1，中国企业OKR应用的现状
多年的OKR咨询辅导，遇见过很多企业家和高管，在OKR落地过程中看到很多企业的真实场景，俯视很多人性的软弱，OKR在不同行业，不同发展阶段的企业落地后，呈现出完全不同的景象。我们透过OKR工具的应用情况，折射出中国企业在组织发展，组织建设，组织战略，组织文化等等多维度上的差异，我们借助OKR落地成果产出，这个单一维度去透视现象背后的底层逻辑。
从OKR工具的落地成果产出视角来看，我们将中国企业分成五个阶梯：
第一个层级，“新瓶装旧酒”，表面是推行OKR，其本质还是量化指标的分解，控制型的机械组织，还是依赖科层制；
第二个层级，“政治装饰品”，这类企业本质没有任何改变的意愿，只是拿OKR来进行组织政治的包装，达成权力所有者的某种目的而已；
第三个层级，“推不下去”，这类企业内部有一批变革派和学习派，对OKR的理念和实战应用都很认可，但受制组织文化和利益集团的阻碍，很难将OKR有效落地，这类客户也是我们见过最多的；
第四个层级，“成果产出不明显”，这类企业多数属于行业下滑周期，期待短期拿到结果，缺乏耐心，整体受到资源，认知，行业，外部环境，战略，组织能力多维挑战，这类客户也是我们见过比较多的；
第五个层级，“闷声价值创造者”，可以熟练掌握OKR，且已经完成组织转型升级，组织更加敏捷高效，全力创新引领行业，但却不像第二层级的企业大肆宣扬自己使用OKR，甚至在摸索一套更适合自己企业的OKR升级版。
2，案例
这个案例发生在一家国有企业，这家集团的董事长全力主导推进OKR落地，初期我们也非常激动，到公司发现很多关于OKR的宣传海报，公司大会小会上都会提及OKR，甚至将OKR写进年度工作报告，我们在OKR的培训中看到集团也非常重视，下属单位都积极参加，我们就更激动了。
转折点终于来了，整个项目推进速度极慢，培训之后就没有什么声音了，落地项目一推再推，最终历时一年才完成整体落地。最让我们吃惊的是：很多单位都没有写OKR。我们探寻细节发现，领导撰写自己的OKR之后，各级下属单位层层分解上级的KR，到了基层已经没有什么可以分解的了。我们内心很受伤，这已经违背了OKR的价值，这是典型的第二层级。
3，成果产出的背后逻辑
企业要想真正通过OKR落地，完成新的价值涌现，也就是成果产出，这背后的逻辑是：内驱力—认知力—执行力—思维力—创造力。
内驱力：主要体现在缘于内心的改变，主动性和参与感，是来自组织内部的共识和诉求，而非外力的适应和胁迫；
认知力：是指团队集体学习，完成业务挖掘和行业前瞻，形成新知识的能力；
执行力：是组织从思考到行动，从行动到打破旧习惯，从行动中再学习的过程；
思维力：是组织增长的动力，是深思熟虑的过程，是结构化与可行性的正式形成过程；
创造力：是OKR的灵魂，是新路径，新观点，新想法，新视角的价值涌现基础。
4，写在最后的话
OKR与成果产出，这个问题被很多客户看得很重，这也许是工业化时代思维的延续，更重视：计时，计件，KPI，金字塔结构，科层制，考核达成率。而数字化时代更重视：网状结构，组织柔性化，持续性创新，OKR+激发员工潜能。
