重点内容：公司战略

公司战略

竞争战略是考虑在选定的行业内，企业如何竞争和合作；公司战略是考虑总体公司层面上的一些战略问题。

公司总体战略是讲公司通过构造与协调它在各种市场上的活动来创造价值的方式：创造价值、协同作用、经营范围。

公司总体战略的框架：远景、目标、资源、业务、【】结构、制度与流程

【】公司优势

公司总体战略的三层涵义：创造价值、协同作用、经营范围。公司的总体战略是建立在公司资源存量上的。

浴盆理论

流入浴盆的水和流出浴盆的水累计的结果就是存量，它取决于流入流出速度的关系

资源价值的体现：顾客有所需求、资源的稀缺性、资源的不可模仿（物理独特性、路径依赖性、因果含糊性）

经营范围是立体的，包含三个方面的考虑：地理区域（本地、本省、国内、国际、全球）；产品（产品和市场的结合度）；垂直整合度。

范围经济：如何把两条或多条产品线混合在一家公司内部，使其生产成本低于生产这些产品各自的成本。范围经济注重相辅相成的作用。

如果增加既定的活动水平，企业能够减少单位成本，则存在规模经济（扩大生产，单位成本下降）；随着企业活动的多样化，企业降低了成本，就出现范围经济。平均成本下降是规模经济，相对总成本的下降是范围经济。

公司进入战略：并购战略、内部创业、合资。

并购战略：企业为取得外部经营资源，谋求对外发展的战略。两家或更多独立的企业或公司合并成一家企业；通常是有优势的公司去吸收一家或更多的公司。并购的目的：改造企业的能力，提高销售的覆盖面，减少管理人员（形成规模经济或者实现产业整合）。

并购的方法：购买其他公司的资产（股份或者股票），杠杆收购（对其他公司的股东发行新的股票，换取所持有的股权），从而取得相关公司的资产和负债。并购有以下形式：吸收合并（一家公司吸收其它一家或多家公司，成为新的存续公司）、购售控股的权益、创立合并（合并的公司消失，形成新的存续公司）。

并购的类型：横向并购、纵向并购、为扩大市场的并购、混合并购。

并购的方式：公开收购、直接收购、间接收购、善意收购、恶意并购、杠杆收购。

杠杆收购：通过银行贷款或者经营市场贷款，之后再发行债券向市场上进行借款，用借贷资本进行收购。一般表现为准备收购时，先成立资本公司，然后资本公司运作借贷资本进行收购。

杠杆收购的优势在于公司全部的资产收益率大于借贷资本的平均成本的时候，杠杆会产生有利作用，公司的净收益和普通股收益都会增加。进行杠杆收购的条件：

高层有较高的管理技能、自身经营活动较稳定、经营计划周全合理、企业的负债比较少、现金流量比较稳健、企业资产可以变卖。

并购的基本原则：企业的发展前途、评估企业的获利能力、对资产进行评估、考虑经营风险。

美国五次企业并购的浪潮：第一次是企业规模的重组、第二次是产业重组、第三次是品牌重组、第四次是资本重组、第五次是功能重组。

企业规模的重组（1897-1903），大公司的横向兼并，追求规模经济。典型案例美国钢铁公司兼并：卡耐基钢铁公司和联邦钢铁公司的兼并。

产业重组（20世纪20年代），大集团的纵向整合，原材料和营销方面进行组合，形成产业重组。典型案例福特公司，不仅对生产线进行重组，同时对上游的供应进行了重组。

品牌重组（战后50年代到60年代），出现了多元的企业扩张，典型案例可口可乐，借助可口可乐的品牌优势，实现向快餐、娱乐、证券业发展的战略目的。

资本重组：是以金融运作为杠杆的重组。典型案例通用电气公司，兼并美国无线电公司。

功能重组（始于90年代的强强联合），典型案例摩根、斯坦利和其他公司的重组。

当出现经济发展的浪潮时，就会出现企业并购的需求，并购的动力来源于企业发展的需要。企业并购成功的界定：母公司子公司转移了专门知识、双方共享价值链的各价值活动。企业并购失败的界定：错误评估并购对象的优劣势、过高地估计潜在的增效作用。使并购后的企业健康运行：能坚持创新的经营战略、考虑一定的激励和报酬。

内部开发。是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新创造、塑造新的市场进入一个全新的行业。

合资（参照跨国经营）

整合战略：纵向整合：向前整合是指对分销商和零售商进行控制，或者获得所有权；向后整合是指对供应商进行控制。

横向整合（水平整合）：对竞争对手进行控制，或者获得所有权。

整合可以构造新的进入障碍、在专项资产上获得新的投资、保证产品质量、改进时间的安排。

密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多种经营。

美国著名战略管理学者安索夫提出来的产品市场矩阵图

防御战略：合资、节约、剥离、清算。

多元化战略动因：外部：需求趋于停滞、垄断程度过高

内在：实现规模经济、挖掘内部潜力、形成范围经济、转移竞争能力

多元化战略的形式：同心型的多元化（相关的）、聚结型的多元化（不相关的）、水平型的多元化（顾客）

多元化所创造的价值在于：实现企业价值，活动重新组合、转移核心能力、创造范围经济。

多元化创造绩效的考虑方面：企业的资源能力、有无机会继续发展、战略能否适应发展、企业盈利性问题。

麦肯锡公司提出的多元化经营如何获得成功：

1.   对企业的未来有远大理想

2.  及时对新的趋势做出反应

3. 拥有实际多种经营的技能