9.3文化的落地
下面结合一个案例来说明文化在组织中的落地过程（《习惯的力量》查尔斯·都希格，中信出版社，P96-121）。
美国铝业的创立者在1888年发明了一套熔融铝金属的工序，近一个世纪以来，公司的产品种类丰富，从巧克力包装箔片到可乐易拉罐，到人造卫星的螺栓，应有尽有，成为全球最大的铝业公司之一。
然而到了1986年投资者开始抱怨：美铝不断地出现管理失误，被竞争对手不断抢走客户，却不理智地不断拓展新产品的生产线，导致利润不断下滑。有人抨击美铝的工人动作迟缓，产品质量低下。CEO曾下令改善，但结果导致1.5万名员工罢工。事情变得更糟了，工人们甚至将经理的假人或肖像带到停车场焚烧。经历了那段时间的人说：“美铝并不是一个幸福的家，它更像离经叛道的曼森一族（“曼森”这个词在美国几乎是邪恶的代名词），只不过附带熔融金属而已。”
因此当美铝董事会宣布要更换CEO时，投资者们都松了口气。但是当他们得知新的CEO是名叫保罗·奥尼尔的前政府官员时，又开始担心起来。
1987年10月的一天，美铝安排在曼哈顿一家奢华酒店的舞厅里举办新CEO奥尼尔的投资者见面会。中午，见面会开始了，奥尼尔的第一句话是：“我想和你们谈谈工人的安全问题。每年很多美铝工人都会严重受伤，令公司不得不停工。尽管美铝的安全记录比全国的一般水平要高，但还不够好，我的目标是让美铝成为全美国最安全的公司。我要让工伤率降为零。”
投资者和分析师被弄糊涂了。新CEO就职会议一般都有一套固定的模式，如：自嘲式的自我介绍，承诺会大力提高利润，降低成本，指出问题，有信心通过强强联合、规模优化等方式走出困境等。然后大家就可以“各回各家”，再一次无须为投资担心。奥尼尔没有提及这些，从他关于工人安全的讲话来看，大家都意识到他可能偏向监管，这让人难以想象。
有人开始举手提出关于存货的问题，也有人问公司的现金比问题。
“我不知道你们有没有听清楚我的话，”奥尼尔说，“如果你们想知道美铝现在的经营状况，就需要看看美铝的工伤数字。如果我们成功地将工伤降下来--这不是你们从其他总裁那里听来的鼓舞士气的话或者其他废话，而是因为零工伤可以使每个员工决定成为公司成功的重要一环，他们已经在致力于创造出一个杰出的习惯。安全会是整个公司竭力改变并取得进展的一种标志。那才是评价我们的标准。”
很多投资者被吓坏了，选择用脚投票。
但奥尼尔就职还不到一年，美铝就取得了空前的利润。到2000年奥尼尔卸任美铝CEO就任美国财政部长时，公司每年的净收益是他上任前的5倍。如果一个人在他上任那天买入100万美金的美铝股票，在他任职期间在股息上的收益就相当于赚了另外一个100万，同时股票的价值将涨到原来的5倍。
而且，在公司蓬勃发展的同时，美铝也成为了世界上最安全的公司之一。在之前，美铝的所有工厂几乎每个星期都会发生至少一桩工伤意外。但他的安全计划实行后，一些设备能无事故地运行多年。公司的工伤率降低到美国平均水平的1/20。
将一个巨大臃肿、危机重重的公司转变成一个利润和安全兼收的公司，奥尼尔是怎么做到的呢？
核心习惯
“我意识到我必须改变美铝，”奥尼尔说，“但你不能命令人们去改变，人的大脑不是那样工作的，所以我决定先集中在一件事情上。如果我一开始先破坏某件事的习惯，它就会扩展到整个公司。”
奥尼尔相信一些习惯具有引起连锁反应的能力，当它们扩展到整个组织时，会引起其他习惯的改变。也就是说，一些习惯比起其它习惯在重塑工作和生活方式上更有影响力，它们就是“核心习惯”。它们影响着人们的工作、饮食、娱乐、消费和沟通方式等。核心习惯能启动一个进程，一段时间后将改变一切。
奥尼尔有一个说法，一项改革，你不能要求大家怎么做，你必须破坏一个旧的习惯，建立一个新的习惯，让新的习惯成为公司整体习惯革新的源泉。奥尼尔建立的核心习惯，就是”零工伤“政策。
他认为首先要考虑的要素，必须是包括工会和管理层在内的所有人都认同的重要因素，是一个能将人们团结在一起的焦点，能够提供改变人们的工作方式和沟通方式的力量。
“我着眼于基层，”他说，“所有人都应和来上班时一样平安下班，不对吗？不应该让员工担心自己可能为了养家糊口而丢掉性命。改变所有人的安全习惯，这就是我们决定要重点关注的事情。”
“什么事情都有商量余地。”他上任后强调，“有一件事我绝不让步，那就是安全。我今后不想听你们辩解说公司没做足安全保护措施。如果你要就此和我争论的话，你赢不了我的。”
核心习惯说明，成功并不需要做对每一件事，而是要辨别出一些重要的优先因素，并将其变成有力的杠杆。
奥尼尔的明智之处在于，没人会想和他争论工人的安全问题。工会长期以来一直为更好的安全规则在抗争。管理层也无意争论这个问题，因为他们知道工伤就意味着产量降低，士气低迷。只是让他们不解的是，奥尼尔计划将工伤率降为零，这可是美铝历史上最激进的重整计划。奥尼尔坚信，保护美铝工人的关键在于，首先要了解事故发生的原因。而要了解这个原因，就必须去了解生产过程中出错的地方，也就需要引进人才，教导工人质量控制和最具效率的生产流程。而正确的工作方式也意味着更安全的工作方式，从而更有效地避免错误的发生。
奥尼尔上任6个月后，一天半夜接到一个电话，亚利桑那州分厂的生产经理战战兢兢地说一台挤压机发生了故障，一个刚刚进厂几个星期的新人积极申请来维修，他跳过环绕挤压机的黄色安全保护墙，走进机房，发现6英尺的摆动臂的铰链上卡住了一块铝片。他清除铝片后，机器重新启动了，摆动臂开始重新做弧形运动，一下子打到了他的头上。他的头骨碎裂，当场死亡。
14小时后，奥尼尔召集工厂所有管理人员以及总部高管开了紧急会议。那一整天，他们都在图解重演事故，一遍遍重看监控。他们发现了导致死亡事故的几个失误。包括两名经理看到死者跳过安全障碍墙却没能阻止他；培训计划中没有明确告诉死者，他不会因为机器故障而受到责罚；没有人告诉他修理前要先报告经理；机器也没有安装当有人进入机房后自动关机的感应器。
“我们是杀害这名工人的凶手，”奥尼尔一脸严肃地和与会人员说，“这次的死亡事故是我领导无方，监管的各位也要负上责任。”
与会人员都很吃惊。没错，一桩惨剧发生了，但是美铝是一家员工要处理高温金属和危险机器的庞大公司，这种事故也是不可避免的。人们为他的认真而震惊，甚至认真到会因为担心素未谋面的员工而夜不能寐。此后事情就开始发生了变化。
会议后的一周内，美铝工厂里所有安全防护栏都重新涂上了明黄色的油漆，而且发布了新政策。经理们告诉员工，如果觉得机器可能需要维修作业，那就要敢于报告，而且规章制度上也说得很清楚，这样就不会有人去尝试危险的维修作业。在员工中新树立起的警觉性很快收到了成效，工伤率大幅度下降。美铝取得了一次小成功。
接着奥尼尔写了一份备忘录，在整个公司传阅，“虽然还只是两个星期，我要祝贺各位成功减少了伤亡事故。但我们不应该为遵守规章制度或者减少了工伤数字而庆祝，我们应该庆祝我们正在拯救生命。”工人们抄下这句话，并把它贴在他们的储物柜里。
下一篇：如何让文化在组织中落地（之二）
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第一部分：情绪与压力管理
第二部分：客户中心实用管理心理学
第三部分：客服管理中的情商领导力
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
9.1文化及文化原型
9.3文化的落地
核心习惯
习惯的扩散
融入文化
故事的影响
9.4习惯
习惯的特点
如何养成习惯
9.5单元小结
以下待更新... ...
第十单元：客服中心的指标管理
