日常工作生活中，你是否也会遇到以下场景：
- 面对陌生人公众场合抽烟，举止不当，想要制止，但又害怕惹麻烦？
- 面对同事老板的建议和想法，有不同意见或者觉得不可行，但又害怕引起冲突？
- 面对亲人父母的唠叨关心，心中不耐烦，但又害怕说出来伤到他们？
……
遇到这样的场景，是选择隐忍，把话憋回去？还是说出来，勇于“得罪人”？说出来，可能双方不欢而散，最后关系破裂；憋回去，可能自己心里难受，后续还会遇到同样的困扰。
如果你也有类似的困扰，不妨看看这本书《真正强大的人敢于得罪人》，书中给到了我们面对职场、家人、亲子甚至是陌生人之间的冲突化解方法，让我们敢于表达自己的同时，将恶性冲突转化为良性冲突，避免“得罪人”。
先来看看书中的一个案例：
我带女儿下楼玩的时候,经常遇见一个四岁多的小男孩。他总是做一些吓唬人的动作,甚至朝小朋友扔小石子之类的东西。带他的阿姨除了大声制止他,也不知道该怎么办。第一次看到他拿东西打我女儿的时候,我在心里就给他贴了个“熊孩子”的标签。我瞪了他一眼,刚好被他看到,结果他双手叉着腰,走到我面前来瞪我。我本着“不跟小孩子一般见识”的原则,没有理他。第二次,他又朝我女儿扔小石子,我女儿也开始朝他扔小石子。我赶紧把女儿叫了过来。小男孩怒气冲冲地跟了过来。我对女儿说:“不可以朝小朋友扔东西。"他就在旁边瞪着我们。女儿指着他说:“是他先扔的。"我没有多想,只是为了哄女儿,说道:“他可能是想跟你玩吧。”他仍然在旁边愤怒地看着我们。我觉得气氛有些槛尬:教育他吧,毕竟我不是他的家长,不管他吧,他又这么不礼貌地看着我们。
如果你是案例中的母亲，面对这样“难相处的熊孩子”，你会如何去做？可能会上前指责，但是一个大人和小孩计较，不免会被人说；但是继续选择默不作声，可能下次还会遇到类似的场景，那如何解决呢？一起看看书中妈妈最后的做法，或许会给到我们一些启发：
于是我问他,“你叫什么名字?”谁曾想,他的表情一下子就变了,忙说:“我叫麦克斯。”看来,他并非有什么恶意,我又问:“你几岁了?”他马上回答说，“我四岁多了。”我接着问:“你上幼儿园了吗?”他告诉我他的幼儿园在一座山上,还告诉了我幼儿园的名字。最后，我指着女儿问他:“你是想跟她玩吗?”他不好意思地点头。女儿见我跟他聊起来，很快就不讨厌他了还伸出手拍拍他衣服上那只会发声的小熊,两个人很快变成了朋友。
后来,我反思了整个过程。我先是撕掉了贴给小男孩的“熊孩子"的标签,然后尊重他应对“想跟别人玩但不知道如何表达"的方式,接着用提问的方式让他自动卸下了“难相处”的面具,最后从他的转变中知道了他的真实想法。于是,他从“熊孩子”变回了可爱的麦克斯。
我逐渐发现,很多人那个“难相处”的面具,在他们感觉自己“被听到和看见”之后,就会慢慢被卸下。每个人都有己的核心价值诉求,不论他们用什么样方式来表达自己的诉求,只要他们感觉自己的心声被听到之后,他们就会缓和下来。
不难发现，正如书中妈妈的做法，当我们控制住负面情绪，尝试了解对方的动机之时，或许会发现，对方其实并没有恶意，或许只是在用他自己的方式 在表达自己的想法，吸引对方的注意。同时，作者也给到了我们在对待难相处的人时，可以采用的 三个步骤：
总之,对待难相处的人,只需要三个步骤:搞定自己,搞定距离,搞定对方。搞定自己,需要我们用开放、包容的心态审视自己的思维定式,不给别人乱贴标签,确保自己不成为那个难相处的人;搞定距离,需要我们以尊重对方为前提,以建立自己的心理安全区为结果,由内而外地进行隔离;搞定对方,需要我们通过提问和聆听的方式来探寻并确认对方的核心价值诉求。如果我们在第三步遇到了困难,不妨重新进行一下前两步,说不定会有不一样的发现。正确运用这三个步骤,你会发现难相处的人也会变得不再难相处。
但是在现实生活和场景中，遇到冲突，情绪上头之时，我们或许很难做出这样冷静的思考，如果你也想要尝试改变，那么我非常建议你尝试写情绪日记，进行复盘，当下一次遇到冲突，感知到自己情绪有波动的时候，可以结合这三个步骤，参考以下形式来做一次小小的复盘：
第一步：事件回顾，写下引起自己情绪波动或者发生冲突的对象，以及事件
eg：冲突对象：婆婆；冲突事件：婆婆唠叨我们吃外卖
第二步：事件复盘，按照书中给到的三个步骤，通过以下三个问题来反问自己进行复盘，例如：
1. 搞定自己（撕掉给对方的标签），尝试问自己：如果换一个对象做同样的事情，我还会如此生气嘛？
--如果换我自己的父母这样跟我说，我可能不会这么生气，可能会觉得他们只是单纯地关心我而已，之所以婆婆这么说我就如此生气，其实是因为潜意识中，我认为婆婆更心疼儿子，是在借着外卖的事情嫌弃我没有在家做饭，给她贴了一个“坏婆婆”的标签，撕掉这个标签后，心中遍没有那么大怨气了
2. 搞定环境（尊重对方的处理方式），尝试问自己：所有人在面对这件事情时的处理方式都一样嘛？
--不一定，虽然我自己父母可能不会唠叨我，但不代表其他父母不会，我父母不会是因为他很清楚我们生活的节奏和压力，是没有时间精力做饭的，吃外卖也很正常，但是老公和婆婆之间很少沟通关于我们工作上的事情，婆婆对我们的生活节奏可能并不了解，所以她说这件事情，可能只是单纯地出于关心。当有了这样的视角转换之后，就会觉得，其实也不是什么大事，唠叨只是对方表达关心的一种方式罢了
3. 搞定他人（了解对方行为背后的动机），尝试问对方：你这样做是不是因为，，，？或者直接询问对方：我很好奇，你这样做的考虑是什么？
--如果下次再有类似的场景，我可能会问婆婆，您这么说是不是担心外卖不卫生，吃了对身体不好?然后借此也可以和她讲讲我们的工作和生活，让她更了解我们的实际生活节奏和生活环境
通过一段时间这样的复盘日记的刻意练习，后续我们就会逐步形成“肌肉记忆”，在面对那些所谓难相处的人时，尝试让自己冷静下来，从而缓解自己的负面情绪。但你可能会说，家人无论做什么，或许我们会生气，但是对方至少发心大部分都是好的，那如果是公司同事或者上级领导呢？我们可能并没有那么了解对方，也没办法真的设身处地为对方思考，即使我可以化解自己的负面情绪，但并不一定能解决工作上的事情啊。这个时候，建议你尝试采用作者给到的两个表达模型：SBI反馈模型和PPCO反馈模型
SBI反馈模型
SBI反馈模型是指有效的反馈需要包含Situation(情景界定)、Behavior(行为描述)、Impact(行为影响),即有效的反馈需要描述时间、地点、对方的所说与所做,以及其行为产生的影响。
SBI模型适合一对一的对话场景,比如绩效考核谈话、日常工作反馈或者工作总结。比如,小T的领导想对小T在项目会议上的表现进行反馈,他把小T叫来办公室,说:“你平时说话要注意分寸,别太武断,发表观点时不要咄咄逼人。"听了这样的反馈后,小T会很困惑:“领导是觉得我哪句话没说好吗?我怎么没感觉到呢?是不是我哪里冒犯他?”领导如果运用SBI模型进行反馈,就可以这样说:“小T,我注意到在前两次项目会议中(情景界定),你表现得十分积极,你似乎对自己的观点非常自信。你说‘说实话,只有A公司才有实力做T顾问'(行为),透过这样的表达方式,我看到了你的工作热情,也看到了你对A公司的信心。
但同时也觉得你表现得稍显武断,让其他人没了表达意见的空间(行为影响)。我希望你下次注意表达方式。"上述反馈包含了四个部分:第一部分明确了情景,让小T知道领导是特指他在项目会议上的表现:第二部分真实再现了小T的行为,让小T以旁观者的角度来看自己的表现:第三部分指出了小T的行为给别人造成的响:第四部分是领导提出要求和期待,让小T知道应该如何改进自己的说话方式。
这个模型比较适合一对一进行反馈或者需要讨论一些比较敏感，有一定利益冲突的话题时，通过情境--行为--影响三个步骤来向对方表达自己的期待和需求。
这里特别需要注意的是，在实际的沟通中，我们往往会略过第一步甚至是前两步，直接讲出对方的行为带来的后果，或者直接说影响，这样的反馈其实并不一定有效，有时反而可能会引起一些冲突，这是因为在不同的场景下，同样的行为可能会有完全不同的影响。就好像如果我们看到一个小孩子在公共场合大哭，我们或许会非常生气，觉得这是一个熊孩子；但如果我们知道他刚经历了至亲的去世，正处于痛苦的情绪中，我们就会多很多的宽容一样，行为和影响在脱离了具体的场景后，就没有办法完全成立。所以，谈话的开始通过情境的回溯将双方带回到事件本身，来探讨对方的行为和影响才是更加客观合理的，对方也更好接受。
举个栗子
在一次跨部门沟通的过程中，面对业务部门提出的需求，部门下属直接反馈了我们资源不足的卡点，这点让现场双方都感觉很尴尬。
于是我私下找到伙伴，跟他讲：咱们本次会议本身的目标其实是了解业务的需求并尽快满足他们的培训支持，给出我们的解决方案，所以这种情况下，咱们应该先内部共识好可能的卡点喝解决方案，在会上进行提出，展示咱们的专业形象（情景）。
但是在刚刚会议的过程中，你直接提出我们的卡点，并没有提前和团队成员共识，共创解决方案和应对方式（行为），现场会使团队伙伴和对方都比较尴尬，对外，对方会觉得我们不够专业，既然没有办法解决问题，那开会的目的是什么？对内，小伙伴们也很尴尬，因为之前没有共识过这个问题，忽然知道，当下其实很难反馈（影响）。希望后续类似的会议，我们可以提前共识好所有的卡点和解决方案，给到业务展示更为专业的形象。
试想下，如果我只是跟下属说，她会上提出卡点这件事情不合适，其实对方是不理解为什么的。如果换一个场景，在团队内部共创会议中，提出卡点是再正常不过的事情。所以SBI模型中，情景-行为-影响三要素缺一不可。
另一个模型是PPCO反馈模型
PPCO反馈模型的第一个P代表Plus:在刚才的发言中，有什么想法和方面是特别好的?(这一点很好!)
第二个P代表 Potential:有什么是值得肯定,但有更大潜力的方面?(这一点不错,但还可以更好!)
第三个C代表Concern:有什么地方会引起我的顾虑?(关于这一点,我有些担心。)
第四个O代表 Overcome:针对这个顾虑,可能的解决方案是什么?(我们可以这样做。)
这样具有明确步骤和指向性的反馈模式,可以很好地提高讨论的效率,让反馈者有贡献感,并且让反馈的过程更加对事不对人。
相较于SBI模型，PPCO模型更适合于一对多的公众表达，例如在团队共同探讨一个项目，而你有不同意见的时候，或者对方在提出一个想法，但是你认为有很大风险的时候，甚至是你觉得老板的决策有失误的时候，都可以尝试通过这个模型来表达自己的观点和担心。
这里同样需要注意的是，日常在实际沟通中，大家很多时候为了追求沟通的高效，是直接从第三步提出风险开始的，或者在表达完风险和自己的解决方案后，又补充了对于对方观点的认可，这样的顺序依旧是不建议的。先表达肯定的原因在于我们要先表达对对方的尊重，让对方意识到我们是理解并尊重对方的人的，只是在事情上，我们或许会有不同的看法。很多时候，我们会用“我只是就事论事”来开场尝试表明我们的尊重，但这样简单的词语其实并不足以让对方看到或感知到我们的态度，只有真的从对方的意见中发现其闪光点并给予认可，才有可能让对方感受到我们的真诚和尊重，后续在我们提出自己的顾虑和担忧时，对方也才更好接受。
举个栗子
之前在团队内部共创会的时候，某位老师提出了一个想法，其实想法是好的，但是表达的逻辑上可能比较零散，导致大家的关注点会有一定的偏差，都觉得这样做可能会带来不小的风险。我当场就直接反馈：恕我直言，我觉得这样做会带来XX风险和冲突……后来的发言过程中，就会发现即使这位老师和我的意见一致，她也会尝试反对，或者提出自己的观点，场面不免有些针锋相对。其实这个过程中，虽然我先说了恕我直言，但其实只是我给自己“没有充分尊重对方的意见”找的一个前提接口，所以后面无论我说什么，对方都有一种我在针对她的感觉，才有了后来的“恶性冲突”。
如果当时，我可以先充分肯定对方的想法，阐述对方想法对于组织的价值是什么（P-Plus），对方也会感受到我的倾听和尊重，然后再提出我觉得可以提升的部分（P-Potential）以及我的顾虑（C-Concern），对方可能会更好接受。最后再补充我的建议和解决方案（O-Overcome）将话题引导回事情上，那大家就会继续就着解决方案进行共识和探讨。但不是只提出自己的顾虑，没有解决方案，对方就有可能认为我在找茬，正如我们之前常说“you can you up，no can no bebe”，其实也是一个道理，只有将想法和建议进行充分交换，才有可能达成共识，只是一味的反对和风险反馈，容易让对方感觉到被人身攻击。
说了这么多，我们其实不难发现，或许生活中，并没有所谓真正难相处的人，所谓的难相处的人，很多时候只是因为他们的内心需求没有被看到，当我们能够尝试沉下心来去理解和探索其动机时，或许会发现，事情并没有我们想象中那么严重。
所以，为了能让我们沉下心来去发现对方的需求，就先通过搞定自己--搞定环境--搞定他人三步法缓解自己在遇到冲突时的负面情绪，让自己激烈的情绪得以缓解，如果还是不能解决问题，想要更好地表达自己的意见和诉求，那不妨试试SBI模型和PPCO模型来合理表达自己的想法，把恶性冲突转化为良性冲突。
最后，借用书中的一句话，奉劝大家，不必惧怕冲突，因为，冲突才是改变的开始！只有通过良性的冲突，让彼此的需求被看到，改变才会得以发生。
