企管随笔12-4：激励人才缺钱--奖金系数设计
这一节我们讲一讲奖金。
上一节我们已经提到了，绩效它也是有激励作用的，但是效果可能没有那么明显，更多的还是通过奖金的方式进行一个人才的激励。
我们讲奖金，比方说提成、生产奖、年终奖、超产奖、分红等等，都是属于奖金的一种形式。但是如果我们要把它进行一个归类，我们奖金的来源是什么？它实际上就是收入或者利润计提的一个比例。你比方说提成，它直接对应的就是收入和利润，我们把它称之为“销提”或者“利提”。
再比方说生产奖，对应的是生产目标的达成，而生产目标的达成对应的是销售收入。再比方说年终奖，我们也是拿收入的一个计提比例或者利润的计提比例来分发年终奖。所以基本上奖金的来源就是收入或者利润的具体一个比例。所以我们讲奖金的时候，要么是讲到他的销题，要么讲到利提。
今天我们聊一聊销提。说到销提，我们基本上就会想到一个群体——销售。其实从严格意义来讲，并不是只有销售岗位可以拿到销提，我们一些管理人员或者我们一些辅助人员也可以拿到一部分的销售额提成。
但是我们今天重点还是讲销售人员。销售人员主要是两种薪酬结构，一种是低底薪、高提成，另外一种是高底薪、低提成。我们直白地翻译一下，就是你的固定工资比较低的情况下，你的变动收入就要比较高，而你的固定收入比较高，那你的变动收入就要比较低。
基本上很多咨询公司在这个基础上，做了很多薪酬结构的演绎，变得很丰富，结构的不同，对应不同的作用，但是我觉得其实有点画蛇添足了，为什么？因为我们说最简单的方式，它的激励作用其实是最明显的、最直接的。但是有些咨询公司可能为了显示自己很专业、很科学，把它人为地搞得很复杂，其实没有必要。
在实践当中，有的公司他是这么操作的，他让你去选，你可以选择低底薪、高提成，你也可以选择高底薪、低提成。但我其实不主张这么做，因为对于销售人员它是以结果为导向，如果你给他太高的底薪，他可能就会安于现状，他不愿意去接受挑战。因为我拿到一个高底薪，我就会养活自己，提成我大不了不要了。所以我还是比较主张对于销售人员，采取一个低底薪和高提成的方式。
但是我们必须面临一个现实的困难，现在招销售越来越难，现在的年轻人不愿意去挑战、不愿意吃苦，所以很多公司他是这么操作的，我觉得可以借鉴。对于新员工采取高底薪、低提成，而当你转正之后变成了低底薪、高提成，这样做的好处就是通过高薪先把一部分人吸引过来，然后在这里面去发现真正适合做销售的人员，进行一个重点的培养，等他转正之后再变成低底薪、高提成，这是比较合理的一种方式。
最后我们要问一个问题，到底应该如何激励？主要是有两个方式，一个方式是单纯地提高提成比例，比方说100万的业绩，你提成比例是10%，现在变成15%，甚至20%，这样做它的一个直接的后果就会提高人工成本率，不符合我们的要求。
但是其实我们要往深了思考，为什么要这么做？
首先它肯定是有一个激励的结果，人都是趋利的。
第二个，所谓的提高人工成本率，其实它是相对的，它只是提高了变动人工成本的比值，但是固定人工是相对固定的，如果你的收入提高了，虽然你的变动人工成本占的比例提升了，但是你固定人工占的比例实际上是下降的。所以这里面有可能加起来综合的人工成本率它是下降的，也有可能是提升的，这里面应该有一个平衡点。
第三个，我们在什么情况下会人为地去提高这个比例？比方说可能原来一个月辛辛苦苦做100万，现在大环境变差了，我辛辛苦苦一个月怎么都做不到100万，我需要一个半月甚至两个月才能做到100万，这时候你给他的提成依然是10个点，最终结果就导致你的人员会流失。所以，我们没有办法为了适应这个环境，我们从10个点变成了20个点。所以在这种情况下，即使提高了人工成本率，我们也是不得已而为之。
我们看第二个激励的方式——分档、分级。100万提10%，200万提15%或者20%，这是一个比较简单的，几乎所有的公司都在采用的方式。
当然我在这里会推荐一种方式，你没有必要去分档，提成比例固定10%，但是我在这里面叠加一个系数，分档的维度不再是只有销售额，我可以在这个系数设计好几个维度，比方说销售额、利润、客户满意度或者其他的管理要求，然后将这几个维度进行一个加权处理。这就类似于在你销提的基础上叠加了一个绩效系数，方便进行长期的管理。如果你只是简单地进行一个销售额的分档，有可能导致你的员工非常的唯利是图，只想做业绩，其他的什么也不管，这也是不好的。
当然了，必须说明一点，其实对于一个初创性的公司，我们直接分档，短、平、快、简单、有效，是最直接、最有效的方式。
我们下一集讲一讲利提。
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