1.在管理工作中，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会。

2.一所以学生成长为中心的学校，它的决策机构的成员一定是离学生最近的人员占主体。

3.尊重各个学科不同的教学规律，在学科改革方向、课程研发思路、课程教学模式等专业领域，给每一个学科留足空间，防止全校推行同一种教学模式。尊重不同教师的不同教学风格。教学是富有创造性的工作，每一位教师的智慧都应该得到充分发挥。这样的教育更像农业，看上去效率不高，但却润物无声，有着良好的生长生态。

4.从价值观、行为准则到使命、战略目标，尤其是容易错位的关键成功因素及其指标，要有一致性。

5.师生关系是教育的前提，其主导方在教师，评判方在学生。

6.教育的价值在于帮助学生唤醒自我，发现自己，为每位学生装配自我成长的发动机，最终使学生成为最好的自己。

7.把钱花在离学生最近的地方。

8.教育工作最大的特征就是人对人的影响，因而一所学校产生效益的环节，肯定在师生相处的地方，因为这里最有可能产生教育效益，带来学生成长。我们必须关注两个基本问题：一是如何增加师生相处的时间，二是师生相处时怎样产生最大的效益。师生关系是教育教学一线产生效益的关键性基础。教育教学一线无论选择什么样的结构，都应当以构建良好的师生关系为第一环节。

9.学校是孩子们犯错误的地方。在这里，犯错误的成本最低。

10.制度的斤斤计较必定带来教师与学生的斤斤计较，使教师面对学生很小的错误便可能大发雷霆，面对始终后进的孩子则容易情绪失控。这不是教师的素养不够，而是因为管理的机制有问题。面对管理中发生的问题，理智的做法是对不同年龄、不同特点的学生可能出现的问题进行梳理、汇总。承认这些问题客观存在是让我们保持心平气和的基础。允许这些问题在一定时间里出现，才是教育的开始。当我们的运行机制允许学生犯错，并给学生留足陪伴、引导、教育的时间和空间时，容错机制才能形成。

11.一个学生就应该成为教育成长中心，也相应地成为教育者的一个责任中心。课堂上各科任教师在学生成长中有着重要且不可替代的作业。他们的举手投足，无一不影响一间教室的氛围，在潜移默化中点燃学生思想的火种。高度重视每一位教师在学生成长中全面的育人价值，关注他们的全面育人、全程育人和全方位育人的作用和责任，是唤醒教师职业尊严的关键。

12.只有处于战略高层和教育一线之间的中层才属于中层管理者。中层最应该做的是在组织高层和一线之间搭建阶梯，在价值观转化为一线方法论的过程中发力，为一线提供原则、要素和模型，以避免在实施层面把好经念歪。

13.课程研发的总原则是“顶天立地”。“顶天”是指遵循国家课程方案和各学科课程标准，依据学校育人目标；“立地”则是指基于学生成长需求，从学校到我基础条件出发。

14.一个组织的衰败常常从支持人员的内部混乱开始。协商是支持人员开展最重要的工作方式。所谓协商，简单说就是寻求共同利益。从机制上要求支持人员充分尊重一线师生的需求，充当防火墙功能，也是支持人员只职能的应有之义。

15.研发平台决定着一个组织的创新能力和变革节奏。首先是研发学校课程，其次是研发教师培训课程，再次是研发工作标准、工作规范、工作流程、输出业绩的评价标准（师生关系的标准、学生产品的标准等）内容。对研发平台的管理往往难度系数最高，最富挑战性，也往往决定着一个组织的未来。

16.组织机构涉及两个基本要求：一方面要把组织里的人员拆分到不同部门；另一方面又要把不同部门不同岗位协调、整合起来，以实现组织目标。

17.良好的教育重在过程，成绩永远是水到渠成的自然结果。

18.学校内最应该发掘的是人力市场。在一所学校里，摆在校长面前的最大挑战就是如何将合适的人放到合适的岗位，做到人尽其才。

19.评价团队才能形成团队，只有团队才具有良好的组织能力。末位淘汰制度在任何时候都要慎用。

20.有了目标，从何时何处开始变革，就显得比较清楚了。搭建变革的第三空间，培育先锋队，成为推动变革的重要策略。一个有足够吸引力的第三空间，应该让人看见两个东西：利益和成长。培育先锋队，应该有意识地选择多元、多样、多个团队，从年级到学科都具有一定代表性。那些始终对未来有着敏锐感知，对组织的未来密切关注，不断刷新自我的人，是一个组织的宝贵财富。变革中重视风险管理，通过头脑风暴排查风险。变革中，注意培育一批速赢项目，比较早地、不断地让成功冒出来，而且要注意成功。鼓励先进，允许落后。

最成功的领导者是把下属培养为领导者的人，是把领导者培养成变革者的人。