以客户为中心：在红海市场中锚定生存与发展的航向
一、客户之魂
“客户是华为之魂，而不是一两个高层领导”，当组织规模扩大，层级逐渐复杂，容易形成“以领导意志为导向”的内部循环——部门围绕KPI运转，员工盯着上级评价做事，却渐渐脱离了市场的真实需求。这种“向内看”的思维模式，本质上是将企业的命运系于少数人的判断，而忽略了客户才是决定企业生死的最终裁判。
华为的破局之道，是将“客户中心”从理念转化为可落地的制度体系。从“普遍的客户关系推广”，到要求研发副总裁每周固定见客户、名单报备客户群管理部并纳入考核，任正非用流程化的设计，强制打破了“研发与客户隔绝”的壁垒。在传统认知中，研发部门往往被视为“技术高地”，习惯闭门造车搞创新，但华为的实践证明，脱离客户的技术研发不过是“自嗨式创新”——再先进的技术，若不能解决客户的痛点，最终只会沦为实验室里的样品。
这种“客户倒逼组织”的逻辑，在小米的发展中同样得到印证。雷军的抖音账号评论区被网友称为“许愿池”，本质上是小米将“客户沟通”融入了产品迭代的全流程。用户在评论区的每一条留言、每一个建议，都成为研发团队调整产品的依据：从手机续航优化到系统功能更新，从智能家居联动设计到性价比策略调整，小米用“与用户共创造”的模式，让客户从“产品使用者”变成了“产品参与者”。正如任正非所说，“今天之所以有进步，就是客户教我们的”，无论是华为还是小米，都在践行同一个真理：客户不是被动接受产品的群体，而是企业最宝贵的“外部研发团队”，尊重客户的心声，就是为企业的创新注入源头活水。
二、红海突围
“花样少年朗诵展演”从应需而生到身处红海，恰是当下多数行业竞争现状的缩影：当市场从蓝海进入红海，同质化竞争加剧，价格战、营销战轮番上演，许多公司陷入“内卷式消耗”，却忘了突围的关键仍在客户身上。任正非在讲话中强调“围绕着客户转，这样会变得流程化、制度化”，本质上是在提醒企业：红海市场的竞争，拼的不是“谁的模式更花哨”，而是“谁更懂客户、谁能更好地满足客户”。
在红海市场中，客户的需求往往从“基础满足”升级为“个性化体验”，这就要求企业必须从“大规模标准化生产”转向“精细化定制服务”。以教育培训行业为例，早期的朗诵展演只需提供场地、评委和基础流程，就能满足市场需求；但当同类活动遍地开花时，家长和孩子的需求开始分化：有的希望获得专业评委的一对一指导，有的看重活动的媒体曝光资源，有的关注展演后的衔接服务。此时，若仍固守传统模式，必然会被市场淘汰。而那些能够贴近客户的企业，会通过问卷调查、线下地推、同行交流等方式，精准捕捉这些细分需求，进而调整服务内容：增设评委工作坊、对接主流媒体平台、与学校建立合作通道，用“差异化服务”构建起竞争对手难以复制的壁垒。
通过常态化的客户沟通，及时掌握需求的细微变化；一方面，通过分析竞品动态，反向验证自身服务的不足——竞品的优势在哪里？客户为什么选择竞品？我们的服务在哪些环节落后于竞品？任正非强调“了解竞品，学习竞品”，并非是要企业模仿抄袭，而是要通过竞品这面“镜子”，看清自身与客户需求之间的差距，进而针对性地优化自身。
比如餐饮行业，当火锅品类进入红海竞争，某品牌没有陷入“低价套餐战”，而是通过调研发现，年轻客户既追求食材新鲜，又看重用餐的社交属性。于是该品牌一方面建立食材溯源体系，向客户公开供应链信息，满足“健康需求”；另一方面推出“主题包厢”“DIY蘸料台”，增强用餐的互动感，同时借鉴竞品的“线上排号+预点单”模式，优化用餐效率。通过“锚定客户需求、借鉴竞品优势、强化自身特色”，该品牌在红海市场中实现了营收逆势增长。
这恰印证了任正非的观点：“不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步”，在红海市场中，客户需求是导航灯，竞品是参照物，唯有双管齐下，才能在激烈的竞争中找到属于自己的航道。
