实施模型是绩效提升系统的执行系统
有了目标和行动的策略，就需要形成执行计划，同时按照计划给予相应的预算，然后就是过程监控与督导，然后对执行结果进行评估，通过评估结果，验证绩效模型和策略模型的正确性，如果实现了预期的绩效目标，则形成标准化执行程序固化下来，规范老员工过行为，为新员工培养提供标准。如果没有实现绩效目标则开展绩效改进，探寻偏差的原因予以改善。这样的循环就形成了实施模型。
月度行动计划是各企业实现战略目标和年度目标中最稳定的管理行为，每家公司均不可或缺。是能够嵌入公司的战略目标和年度经营目标完成的过程。企业每一年要根据确定的年度目标来制订年度经营计划，然后各部门要将目标和计划分解到每一个月，从而形成月度行动计划，并且每月需要召开月度经营分析会。
月度行动计划表（见下表）
xx部门月度管理行动计划
驱动要素：驱动要素是管理者的年度管理底盘，从指定年度经营计划开始，就要围绕本部门的目标关键结果进行过程分解，分解到每个季度和月度。驱动要素的数据测量和统计形成了计划表中“仪表盘”的重要组成部分，月度的计划、实施、评估、总结均要从驱动要素的数据分析开始。
关键动作：关键动作是员工的月度工作底盘，在制定月度行动计划时，员工要根据管理者的驱动要素找到关键动作，识别出本月个人的重点工作任务，形成员工个人的工作“仪表盘”，月度个人的计划、实施、评估、总结均要围绕关键动作来展开。
策略：在年度计划和月度计划中，策略通常是围绕驱动要素来设计，根据数据分析出关键的驱动要素，找到导致驱动要素偏差产生的根本原因，制定出对应的策略。员工在实行计划过程中，需要落实驱动要素策略的意图。
计划步骤：策略意图需要转化为计划步骤，在转化过程中，要参考方案、政策、流程、标准、意愿和能力六个方面，细化执行的过程，并以评估为结束。
产出定义：需要用明确的产出定义来界定计划的产出标准，如“培养员工掌握新产品的销售技能”这个计划，产出定义应该描述为“十个员工通过了新产品的销售技能测试”，只有形成明确的产出定义，才能对每个步骤进行精准的评估。
风险点：在计划实施过程中，通过形成性评估找到执行过程中可能产生的风险，防患于未然，将风险消灭于萌芽状态，或者一旦发生风险，也能够提前准备各种应对预案。
风险发生概率:风险发生的可能性评估,有效风险发生的可能性很大,有效风险发生的可能性很小,只要有风险发生的可能,就需要在计划实施之前评估出来,做到心中有数,忙而不乱。
风险发生破坏率:要对风险发生后的破坏率进行评估,有些风险发生后形成的后果是可以承受的,有些是不可以承受的,面对那些一旦发生,对问题的解决形成巨大障碍的风险,就需要提前评估出来,且重点对待,不怕一万,就怕万一。
预案:对风险指数比较高的风险点,需要形成处理预案,从人力、财力、物力、方法等方面做好充分的准备,甚至在某些重大活动之前,还要进行预案的演练,以保证一旦发生重大风险,所有人员都可以有条不紊地来应对可能的风险
日期:每一步计划均有完成日期的要素,可以是终点日期,也可以是起始点时期区间,但不可以只有起点日期,没有终点日期。日期的要素指向了计划完成的及时率,一旦确定了交付日期,它就具有了“严肃性”特征,不能够轻易改变,现实工作中,正是因为很多人对日期不够敬畏,每个人都可能只晚了一点点,但多人的计划合成后就导致计划延误许多。
责任人:是指每一步计划任务的责任人,作为计划任务的责任人,每一位参与者将围绕计划的过程和结果,带领各自的制订团队开展工作,过程中可以对计划进行优化和调整,但均需以交付结果的达成为目的。
预算:计划执行中需要有人力、资金、物料等预算的支持,不同的计划会带来不同的预算,因为预算是根据“所要完成的事情”的需要而制定的。离开对驱动要素等问题、原因和策略分析而形成的策略预算可以称为¨“拍脑袋式”的策略。
督导:每一项计划均需要有独立的第三方对计划过程和结果进行督导,督导的依据是整体计划,根据实际执行的情况给予标签。如果执行团队顺利完成，督导则给予绿色标签,如果执行团队延误,则给予黄色标签,如果执行团队失败了,则给予红色标签。因此,督导可以根据计划中标签颜色的不同,对实施团队中的各个角色进行绩效评价。
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