一是围绕提升产能带团队。管理者带团队的核心要求或目标是提高单产，首先要补产能短板，对团队中产能较弱的成员进行针对性帮扶，提高其产能和业绩。对于我们营销中心的翟老师，由于之前的工作主线以教学方面偏多，而目前的岗位则需要侧重于营销，那在如何与客户建立起联系，如何很好的与客户沟通，达成共识进行合作，也是我重点要给他针对性帮扶的点。
其次要挖掘潜能，因为团队中的资源有时未充分发挥作用，工作效率提高缓慢。对此，管理者要善于发挥团队力量，挖掘资源优势，提升团队的作战能力和产出。每个人身上都有自己的闪光点，翟老师在本专业有自己的特长，而我恰恰是“社死”的那种，每次开会前，都很紧张，即便是已经准备很齐全了，也会出现这种情况，那么翟老师每次也会听我在旁边模拟，在演讲方面给予我一定程度上的指导，因此，互相学习，也是成为了我提高自己的一种途径。
最后是补人员短板，有些情况下，提升人均产能已略显吃力，这时如仍未能满足团队的绩效要求，则要考虑补充人员数量、扩大团队规模。
二是围绕强化能力带团队。一方面，管理者自身要有真本领，正如军官要熟悉战场、战术和战法，企业管理者也要熟悉市场、客户和产品；另一方面，要提升下属工作技能，培养更多得力干将。
最初，下属的潜力大小管理者可能无法清楚判断，这就对其提出更高要求和挑战：如何最大化地激发员工潜能，挖掘和发挥其长处？
三是要超越私心带团队。克服私心、超越私心是执行者向管理者跨越时需要直面解决的重要问题。因为一旦成为管理者，始终就得面临个人与他人、个人与团队的利益权衡。而且随着职位的不断升迁和职责范围的不断扩大，面临的诱惑也越大，能否克服私心变得越发重要。利他思维是执行者能否成长为优秀管理者甚至是卓越领导者的关键所在。
