第五课、KPI考核体系落地程序上九段
第一部分 上节课案例
在KPI考核中，一般来说，我们的风险控制和成本控制不能采用正向法的加法形式？而必须要采用其他的三种？请将该原因通过绩效提升理论进行阐述
1、风险：风险是要进行控制，所以，在KPI考核中，风险越低越好，所以，不会采用正向法
2、成本：在绩效改进理论中，有个著名的公式：绩效=有价值的成效/付出的成本，所以，在KPI的考核中，一般都是采用可控制的常量，而非变化中的变量。公式中的分母作为考核，必然是越低越好，如果成本增加，必然要带来成效增加，会增加KPI考核的难度。一般会另外用指标进行评估。所以，成本一般不予采纳正向增加法。
第二部分 本节课主要内容
KPI考核体系落地流程上九段
第一步：定目标
两种方式：1、过去的增长数据；2、未来的愿景
第二步：定任务
掌握业务流程
第三步：定岗位
第四步：定指标
1、研发系统（1）组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
（2）生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
（3）成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率。设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
第五步：定权重
1、每一个因子的权重一般在5%~30%之间。如果某个因子的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃而转战让其他指标值提高。
2、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
3、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
4、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制定原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
5、根据20/80法则，通常最重要的因子往往只有两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。
确定权重的四个技巧
第六步：定数据源
1、研发系统（1）组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集：财务部
（2）生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：人力资源部
（3）成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部
指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：市场部
第七步：做分解
第八步：做转换
第九步：做汇总
第三部分 本节课案例+思考
在我们绩效考核中，有个重要的工作是要做岗位饱和度分析，如果以我们某个部门举例，我们该如何做岗位饱和度分析呢？
通过工作总结和工作日志等记录分析岗位的工作每天、每周、每月的工作时长、频率，判断是否饱和，具体分析不是很清楚，有待学习。
收获：更系数的掌握KPI落地的九步骤
改变的认知：KPI落地有它的步骤和流程，而非直接定指标
解决的困惑：确定权重的方法， 以前主要凭主观判断
提供的经验：KPI体系落地的一系列操作流程，更科学
