在老板的眼里，辅导人既是在考察你的能力，也是在考察一个人的人品。老板会觉得，如果只有你干得好，别人也接不走，你谁也瞧不上，你也教不会别人，那好吧，你就一直干这个岗位吧。有了这个印象，你说你今后可怎么升职？

辅导是晋升的前道工序，是绕不过去的。

辅导他人，不要教价值观念，只能教行动方法。

为什么这么说？很多人在辅导别人的时候，说着说着就开始忍不住教对方做人，该怎样对待工作，应该有怎样的人生观。还有最招人讨厌的一句话，就是“我年轻的时候……”。这些都是试图在教价值观念。

很多时候我们都是出于好心，但即便是出于好心，那我们也忽略了两个问题。

第一个，叫无法透明。

我们并不知道别人真实的想法，我在这大谈人生经验，对方可能压根就不认同。我还在大谈特谈“我年轻的时候”，结果人家连今天的我都瞧不上，那我这种交流有什么用？

这一点，在辅导那些刚入职的年轻下属的时候，特别容易发生。作为辅导者，咱们就觉得很伤心，但本质上还是要从自己身上找原因。

第二个问题，就是无法度量。

如果你试图教别人价值观念，那就意味着你的教导、你的辅导是无法度量的。

你说了半天，但是到底教没教会，根本不知道。他表现的可能是点头如捣蒜，但这就算沟通到位了吗？不知道。

那下次遇到这个问题，他还这样的话，你就会很愤怒。你会觉得：“我不是教过你吗，你怎么回事？”这样几个回合的沟通下来，你们之间的关系就会朝着恶性的方向发展。

辅导，重点就是怎么通过良好的沟通，教对方行动方法，教会他怎么做。

因为这是可以度量的，会就是会，不会就是不会。

不教价值观念，不是说价值观念不重要。但正是因为它很重要，所以我们不能停留在理念的沟通上。理念要落地，价值观念必须要翻译成行动方法，这才可能成功地辅导别人。

辅导总共分三步：第一，植入目标；第二，发现盲区。第三，实战演习。

辅导=植入目标+发现盲区+实战演习

植入目标就是给对方一个正向的拉力，让他愿意听你说话。这是我们能启动辅导的一个前提。

植入目标

怎么植入目标呢？

有很多种方法，咱们可以跟他谈职业规划，可以谈对他的期待，也可以谈单位的整个大盘子。总之，要给他一个他想要的东西。

在跟他去交代这个目标之前，我们一定要判断一下，到底是我觉得对方想要这个东西，还是真的是对方想要这个东西。

先植入目标，再启动辅导。而且里面用上之前讲过的技巧，把全部的“你”和“我”，都翻译成“我们”。当我们是共同体的时候，这个辅导就能自然而然地进行下去。

发现盲区

发现盲区是什么意思？

就是要让辅导有效果，咱们不能只知道他不行，还得知道他具体哪里不行。也就是对方的能力盲区，咱们得帮他扫描出来。

这里我要提醒你，当你在职场上观察到一个不好的行为的时候，我想给你一个小建议，就是能用不会解释的，就不要用愚蠢，能用愚蠢解释的，就不要用恶意。

也就是说，当发现对方出现问题之后，先默认对方是因为没有被充分地培训、辅导而不懂、不会，而不是他的意愿和态度出了问题。

这是咱们自己的一个心态的转换。如果你把问题先归结为他只是不懂、不会，那我们就是带着善意来猜测别人。

怎么通过沟通找到这个能力盲区呢？

首先，我们不能泛泛地去辅导。

什么叫泛泛地辅导？这句话你一定听过，就是：“如果你有什么不懂的，你就随时来问我。”

这个时候我们要做的，是在脑子里把自己的乔哈里窗调用出来，通过沟通、探询的方式，去发现对方真正的盲区是什么，才能实现精准辅导。

同样一个失误，背后的原因可能完全不一样。咱们得先定位原因，才能去辅导他。

定位原因的方法在传统的教练技术里，有16个字：

我说你听，我做你看，你做我看，你说我听。（其实就是你先专心看我，然后我再专心看你，一个一个来，别乱来，也别乱猜）

先别着急启动“我说你听”这个环节，因为就算你倾囊相授了，如果对方没有意识到问题的话，他其实也没法一下子就吸收。在我们日常的沟通当中，我们更强调他做你看的这个过程。

（别人做我看，别人说我听这一点，我做的不好，经常没有耐心，不舍的给对方花时间，就一股脑抛出自己的做法，甚至讲一堆不落地的价值观，学习今天的课让我了解，倾听他人，观察他人至关重要，我需要继续练习耐心，提升倾听能力，观察能力）

第三步，叫实战演习。

而对我们来说，辅导最难的地方也在这，就是你得陪着对方干一件你早就会了的事。很多人没耐心也是因为这个原因。

这个时候，特别重要的一件事就是，你要分清楚辅导是辅导者的责任，但这个活儿可是被辅导者的责任。在辅导过程中，辅导失败了的一个标志，就是“你起来，我再示范一遍，你再看看”。

为什么这么说呢？因为当你这么想的时候，其实你想的压根不是在做示范，而是我不想再跟你废话了，我赶紧把这个事结束了算了。不，忍住，活儿是他的，对方才是责任的主体。

所以，当你在给别人做辅导的时候，你要学会做一件事，叫“制造一个结界”。注意这两个字，“结界”。就是营造出一个时间或者空间，专门进行辅导，而不是一边做事一边辅导，要使对方获得真正的成长，而不是像一个周扒皮，想让对方赶紧交出结果。

一种特别的复盘方法，叫AAR（After Action Review）。

它跟一般的总结复盘最大的区别就是，它的关注重点不一样。它不是关注哪好、哪不好这种事实和结果层面的东西，而是更关注当时指挥官是怎么思考的，由于什么条件出现了所以做了这样的决定。

这种方式才能让被辅导者明白，这里面原因居然藏得这么深，原来这个方法跟那个条件是相关联的。

更关键的是，这个辅导可就不是教一些僵化的规则，什么几分钟要怎么处理，什么场景演员必须哭，哭成什么样等等。我们都知道这种僵化的规则其实是没有用的。它教的其实是思考方式，这对被辅导者来说，是受益一生的。

总结

首先，我们澄清了一个误区，辅导教的是行动方法，而不是停留在价值观念层面。

第二，我们给了一个辅导公式，辅导总共分三步：植入目标，发现盲区和实战演习。只要把这三步做了，你才能为你的辅导工作营造一个良好的沟通关系。

第三，如果你还想进一步成为更好的辅导者的话，你还可以学习AAR这种技术，帮对方复盘你的思考过程，这教的就不仅仅是行为方法，而是思考方式了。

one more thing

在辅导这个场景里，我再送你两句话。

第一句话，选对人，比辅导人更重要。

第二句话，淘汰人，也比辅导人更重要。