关于“成本”的理解。
我们搞活动的，对成本不陌生。场地费、物料费、人员费、宣传费，一笔笔算得清楚。但任正非讲的成本，好像不只是这些。他讲的是一种“有效性成本”。意思是，你花的每一分钱，做的每一个动作，到底有多少是真正转化成了客户认可的价值，有多少只是在内部空转，或者只是为了满足某种“感觉良好”的仪式感？
比如，我们为一个活动策划了七八个亮点环节，设计了精美的多层海报，开了无数次推敲细节的会议。从账面上看，这些都是成本——时间成本、人力成本、设计成本。但其中有多少环节，是参与者真正记住并觉得“来值了”的？那张复杂精美的海报，在信息爆炸的微信里，有没有比一张直击痛点、清晰明了的信息长图，带来更多的有效报名？我们那些漫长的内部会议，是确实在解决关键路径上的卡点，还是在反复讨论一些无关紧要的“感觉”？这很像任正非警惕的，不能把“努力”本身当成成果，不能把“花了钱”等同于“创造了价值”。我们常常陶醉于策划案的厚度和创意的精巧，这可能是一种昂贵的“内部奢侈品”。真正的成本意识，是逼问自己：如果砍掉这个环节、简化这个流程、换掉这个昂贵的物料，对最终客户体验和活动目标的影响有多大？如果影响微乎其微，那我们此前坚持的，很可能就是需要被挤掉的“脂肪”，而非“肌肉”。
“活下去”与“厚积薄发”。
大环境有冬天，行业会从泡沫走向冷静。这时候，最重要的不是去追逐已经消散的热闹，而是想办法让自己“有质量地活下去”。活下去，不是苟延残喘，而是把拳头收回来，把力量积蓄在核心处。
映射到我们身上，当某个项目市场反馈远低于预期，比如之前讨论的“华文诵”，当拉赞助四处碰壁时，我们第一反应往往是焦虑，是想更大声地吆喝，更努力地铺渠道，试图用“量”的勤奋去弥补“质”的不足。但这章给我的启发是，也许这时候恰恰应该停下来，不是停止行动，而是停止盲目的、撒胡椒面式的行动。要把资源、精力，狠狠地集中到一点上去，去“做厚”客户价值。
什么叫“做厚”？举个例子，与其广撒网联系一百个泛泛的赞助商，不如静下心来，为最有可能契合的一两个品牌，深度定制一份无法拒绝的合作方案，把用户数据、场景融合、内容共建都想透做透，做出一个标杆案例。与其追求活动的表面规模和热闹，不如扎扎实实服务好现有的核心参与者，把他们的体验做到极致，让他们成为发自内心愿意传播的“种子”。这周我们即便在困难中，依然坚持产出“说文解字”这样的内容，其实就是在“做厚”产品的文化内涵，哪怕它见效慢。这种“厚”，才是冬天里的“棉袄”。任正非强调研发要“针尖刺破天”，在活动运营上，也许就是“价值击穿心”。在最难的时候，不是慌乱地四处挖浅坑，而是耐着性子，在一个可能出水的地方，深深掘进。
我们每一个项目组，每一次活动，也可以看作是一次小的“身体”锻炼。那些流于形式、不解决真问题的复杂流程，是“血栓”；那些只看短期热度、不积累长期价值的动作，是“虚火”；那些遇到问题互相推诿、而非协同解决的文化，是“免疫系统低下”。这一章就像一份体检指南和健身计划，提醒我们定期去检查：我们的工作习惯，是在让这个团队变得更健康、更有力，还是在让它变得臃肿和脆弱？
说到底，这一章没有鼓励我们去做更多，反而是在提醒我们，也许可以更聪明、更扎实地去做更少、更关键的事。它把“活下去”这个最朴素的目标，变成了最高级的战略。对于我们而言，可能就是要在每一个活动、产品里追问成本的有效性，在每一次受挫时思考价值的厚度，在每一天的忙碌中培养让团队更健康的工作习惯。
