常识是看清事物本质，并依照事物规律做事的诀窍。
人们在组织当中忘记了自己是独立的人。你变成了一个组织的流程，变成了一个组织的螺丝钉，所以组织需要你做什么，你就做什么，但是你忘记了自己有独立的判断，忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众，而变成了KPI指标（关键绩效指标）、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作，而不是用常识工作。
很多公司之所以缺乏常识，是因为他们与客户脱节，自己不做客户很久了。我们一旦自己做一个生意，做得时间长了，就会觉得自己的产品最好用，而事实不一定如此，所以我们应该学着去做自己的客户。
做好连续性的核心，就是你要关注客户，而不是关注内部事务。
能否把服务做得更好，取决于你究竟是由外而内地寻找体验，还是由内而外地解决问题。如果你想要对客户负责，你应该更多地由外而内地看待你的产品，花些时间跟你的客户交流
第二招，出现了问题要学会吸取教训。没有一个公司不会犯错，如果这个公司犯了错，要能够吸取教训，做出改变，而不是错了以后一错再错。
第三招是很实用的方法，叫作篝火活动。这一招已经在我们公司里实施了。什么叫篝火活动？你们知道原始人的一天中，什么时候最放松吗？一定是晚上回到营地以后，围着篝火坐着的时候。因为他们早上起来的时候要打猎，肚子饿的时候会很着急，所以白天都是很紧张的。等到晚上，把火生起来了，野兽怕火，也不敢来了。所以当升起这么一大堆篝火，人们坐在篝火旁边的时候，血压会下降，情绪会变得平静，整个人会变得柔和很多，到今天都是这样。
那我们今天在城市里，上哪儿点篝火呢？很简单，把灯光熄灭，然后点上蜡烛就好了。在你们中间点上一堆蜡烛，然后把灯光熄灭，大家坐在周围。这时候你会发现，你看不清对方的脸，人脸都模模糊糊的，加上光影在晃动，这个人的身份会逐渐地模糊。一旦回归到这种篝火谈话的场景之下，人们会更多地抛弃身上的标签、职位、职称，而看到真实的人，这样大家就更容易掏心窝子地讲话。人就是这么奇怪，你们可以试一下。
就是按照我们前面讲的囚笼、勇气、庆祝、切断退路和贡献文化这五步，常识部的人要在各个部门里推行。常识部门的人发现了有违常识的地方以后，帮助各个部门的人一块儿推行这五步，让员工用自己的能力，去创造新的流程和方法，来改善用户的体验。这个我认为是这本书最有意思的地方，就是他把回归常识这件事情，最后变成了一个可操作的方法
我采用的方法包含三个简单步骤：一是背书，即提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立常识部；二是激励，即通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到常识部是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用；三是具体化，即设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户，和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。”
