布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。

　　1. 组建期。（Forming) 项目小组启蒙阶段。

项目团队酝酿，形成测试。 测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。 通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。

团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。

团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 指挥或“告知”式领导。 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。

主要特点:激动、困惑、矜持、观望是这个阶段的主要特征。这个时期团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。

应对举措:这个阶段最重要的就是让团队成员明确地了解团队的目标。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。

领导风格:指挥型，定目标，做分工，设指标。

　　2. 激荡期。 (Storming)形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。

项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。

团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。

项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导。 强调团队成员的差异，相互包容。

主要特点:团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。

应对举措:作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。这个时期首要的是懂得如何安抚人心；认识并处理各种矛盾和冲突；鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法;要善于做引导工作，想方设法化解矛盾,而不应置之不理或进行权力压制;同时要准备建立工作规范，没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

领导风格:辅导型，一对一，解决冲突，表达尊重，达成共识。

　　3. 规范期。 (Norming)规则，价值，行为，方法，工具均已建立。

项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。

团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增加。

团队领导允许团队有更大的自治性。 参与式领导。

主要特点∶团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。团队成员更加关注目标与任务，有意识地解决问题，实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。

应对措施:建设团队的文化和氛围。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。作为团队的负责人，这一时期的主要工作就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。可从以下角度切入:鼓励建议，建立沟通渠道，如员工座谈会、信箱等多与团队成员互动，在互动过程中让大家感受到团队的发展与自己休戚相关;压担子，选拔有潜质或团队骨干给予他们有挑战性的工作，激发他们的工作激情与责任心，过程中及时进行表扬和奖赏。当然，必要的奖惩制度是必不可缺的辅助手段。

领导风格:激励型，流程化，制度化，责任化是团队的主要目标。参与，裁判，领导。

　　4. 执行期。 (Performing)人际结构成为执行任务活动的工具， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。

项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。

团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。 互助协作。

项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导。

主要特点:这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态，具备多种技巧，协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感。

应对举措:对于执行期的高绩效团队，团队负责人要做好定位，做有价值的事情，其他事情做好授权。此外，这个阶段团队负责人要根据业务发展需要，及时根据业务运营情况审视工作流程、方法，推动经验与技术的交流，营造高绩效的组织文化,集中团队的智慧作出高效决策,通过成员的集体努力追求团队绩效。

领导风格:授权型，加油站，啦啦队。

　　5. 休整期。(Adjourning) 任务完成，团队解散。

项目团队。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。

团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。

项目领导：为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子。分离式领导。

任何一个团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。调整期的团队可能有三种结果：

一是解散；

二是组建新的团队；

三是因团队表现欠佳而勒令整顿。

项目性质成立的团队，一般在项目或某项工作完成后，团队会解散，或组建新的团队。常规团队在企业发展到一定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组。

布鲁斯·塔克曼认为，在团队建设的这五个阶段中，每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异。进行团队建设，就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及规律，对症下药，采用恰当的领导方式，减少团队内耗，降低发展成本，提高团队绩效。