所有管理的成功都是管理者的成功，所有管理的失败也是管理者的失败。
英国统治印度200多年的时间，只是用了1000多个普通的年轻人就做到了，这些是什么原因呢：
因为，这些年轻人的工作和任务有挑战性，这些挑战性使得年轻人感到有意义并乐于专注很多年；
其次，这些工作有自己的责任和目标，不是某人的助手，年轻人可以按照自己认为恰当的方式来完成；
还有，衡量的标准很高，也很明确：能够做到客观公正，维持公共秩序、保障道路和村庄安全（财产安全、信仰自由）、维护民间和平；对于失败的标准也非常明确：招来军队。
那么在企业管理之中，如何借鉴这些经验来开发和培养管理者？所有管理者的职务设计和安排都应该以达到企业的目标所必须完成的任务为依据和出发点。每一个管理角色的存在都是因为企业面临的任务和需要的贡献所决定的。还要注意避免以下常犯的错误：
一、职务范围设计太小，没有挑战，以至于管理者在几年就能够学会，如果这样，这些管理者就会感到失望、烦恼而且不再认真工作。所有管理工作都应该让管理者能够通过努力工作取得杰出绩效而获得满足，而不是依赖于晋升。这就是范围要广，要求要高，有挑战性的原因。
二、没有明确责任和目标的助理职务。如果要安排一个年轻的管理人员担任这种特别的、细致的、具有服务性质的职务，也许是一种极好的训练，但最好要有一定的时间限制，过了这段时间，就应该回到正常的管理岗位上去。
三、没有足够的事情可做，干扰本该属于其他人的工作。在这种情况下，一方面不会授权，另外一方面，管理者失去对持续努力的尊重。要避免这种情况，要平衡管理工作和专业工作。因此，管理人员应该从事具体的工作。
四、职务设计让人蜻蜓点水、泛泛而谈；职务设计应该让管理者能够集中精力，独立自主完成这项工作，而不是不断的开会、协调
五、不应该把头衔当成奖赏，头衔会让人产生期望，意味着级别和责任，对于一流的工作，应该给以丰厚的奖励，至于头衔，应当与职能、职位和责任相匹配；
管理者开发很重要的一点是岗位设计，要从任务出发，让人能够从工作中获得成长和成就感，但又让人脚踏实地，可以完成。
管理者是对企业的最终成果负有责任并做出贡献，所以其职务始终应该有最大的挑战、负有最大的责任并做出最大的贡献。
因此，管理者始终应该思考：“在这个职务上，最大的挑战是什么？最大的责任是什么？可以做出的最大贡献是什么？”如果我们作为企业设计岗位，也应该学会问：“对于这个岗位，最大的挑战是什么？最大的责任是什么？最大的贡献是什么？”
职务设计应该是以工作任务为中心。“个性”只是表象，本质是绩效。一个好的组织，能够最大的包容各种“个性”，同时又能实现高绩效；同样一个职务也一样，设计的时候必须从任务出发，但同时又能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人。让一个人能够从工作中获得成就感和满足感，同时能够找到他自己的工作方式和方法。
管理人员的职务，应该以达到公司目标所必须完成的任务为依据。管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由其上司来指导和控制。
一、每个人都应该通过工作来获得成就感和满足感
二、现实中的助理工作因为职务设计不明确，因此助理的工作很容易就成为通过讨好上司来获得存在感。所以助理角色最好比较短的期限，否则会腐化助理，也败坏组织精神。
三、管理人员的职务，应该以达到公司目标所必须完成的任务为依据。
四、一个管理人员最好有足够的事情可做，否则，他就可能去做那些本该由其下属去做的工作；
界定岗位任务，需要注意以下4点：
一、首先是具体的任务描述，对于管理人员来说则是搞清楚“我的任务是什么？”岗位任务描述是一个非常重要的事情，如果描述不清楚，会引导管理人员做错误的事情。最简单和最有效的方法就是让管理者上任3个月后，用书面的方式提出他对任务的理解：关键任务和关键挑战是什么？目标是什么？计划是什么？···然后多次沟通确认，用大家都比较容易理解的方式，将这个岗位任务进行描述，为以后或其他部门做参考。
二、设立岗位的期望和目的是什么？每一个管理者如果要理解自己的岗位任务，需要对自己提出这样的问题：“如果我和我的团队伙伴干得不错，那么应该做出哪些贡献以便对组织的整体绩效和成果产生重要影响？”
三、组织关系是什么？管理岗位身处组织之中，需要明确一些基本的组织关系，如：向上对谁负责？向谁汇报？谁负责评价工作？而向下，对谁的工作负责？整合哪些伙伴的努力？···横向关系则需要明确与谁协作？他们是谁？如何协作？这些关系要简单明确，最需要注意的是避免两个上司，这样的关系会让管理者无所适从。
四、所需职务信息以及信息位置；每一位管理人员都需要搞清楚：为了履行好自己的职责，我需要什么样的信息以及我应当到哪里去获得这些信息
