练习卓有成效

第一，认识你的时间。先把自己的时间分布列出来，区分出哪些工作是自己必须做的，哪些工作可以交给更擅长的人做。砍去意义不大的时间消耗，把精力留给更重要的事情。整合零碎的时间，用整块时间做事。但是作为管理者要明白，管理者必须在组织内部生活，所以他的时间必定有一大部分属于其他人，且需要根据组织求做一些应对组织各项事件的工作。管理者不能脱离组织，但是也不能把眼光全部放在组织内部，必须关注自己的成果和业绩，通过外界的评判或者视角去查看自己是否卓有成效。

第二，聚焦于贡献。聚焦于我能贡献什么，可以从三个方面入手。自己的工作标准、内容，需要转化为组织整体的绩效上，也就是思考自己和工作组织的关系，而不是把注意力只放在自己身上，组织需要个人做什么，个人再选择做什么，这样更容易有所贡献，也更容易卓有成效。和他人的关系，管理者有义务让别人理解他，这是一种责任，只有这样，管理者的想法才可能通过他人产生绩效，因为组织的绩效是共同创造的。“上司越是努力对下属说什么，下属就越有可能听错，他将听到他期望听到的内容，而不是上司正在说的内容。”  “每个人都在认真努力做自己的事情，但是组合出来确是一个巨大的荒谬。”做好了沟通、团队合作、自我发展、培养他人四个方面，工作中的人际关系就会良性发展。对会议或者报告等管理者工具的使用，使用工具让组织卓有成效，就要求会议、报告也必须是聚焦于贡献的，聚焦于组织的业绩，聚焦于整体的成效。没有贡献的会议是没有必要的。

第三，用人之长。作为管理者，要懂得去关注员工的长处，把问题聚焦于他能够做什么，而不是不能够做什么。我们要明白“如果一个人能够做一些事情，他不能做什么就是次要的。”这是对上司的道义要求，是伴随权力地位而生的责任。世界上没有完美的人，我们不可能通过组件完美团队实现卓有成效，只能从现有的组成中找到接近完美的排列组合，方法只有一个，那就是用人之长，让合适的人去合适的岗位，忽略一部分短处。用上司之长，并不是要利用上司的长处，而是要明白上司的类型，每一个领导都有自己的工作方式。当你发现了这种工作方式，并能适应这种工作方式的时候，能够减少沟通的摩擦，也就会让领导变得卓有成效。培训班里学到的一句话“要多给领导选择题，少给领导问答题。”这不是在强调服务意识，而是一种工作职责，组织内部的工作分工不同，如果每次都用问答题让领导答出始末答出细节，那么就说明中层管理者是没有完成自己的工作职责的。用自己之长，关注自己的长处和局限性，我们是如何取得成果的。了解自己的长处，发挥长处，然后通过长处去创造业绩。很多时候求全责备会给人造成很大的压力，我们可以思考一个问题，着力于消除短处和着力于发挥长处哪个更容易创造绩效？“养大机会，饿死问题。”木桶的短板原则有道理，但是如果短板不是过于短，那么我们是可以去聚焦自己的长板的。

管理者的任务不是要改变人，而是通过利用个体身上的长处、活力和抱负来成倍放大集体的绩效能力。这适用于工作内容多样且可以进行分工的情况下，如果当下我们手中的工作无法把它明确的划分区域让有相应长处的人认领，或者可以划分并且能找到相应的人但是所给予的报酬无法对应上，那么所谓的用人之长的使用也会有局限。

第四，要事第一。聚焦于要事，并且一次只做一件事，用整块的时间去做重要的事情。每天都有很多事情，满满当当却没有成就感，还有很多工作一放再放甚至是在计划做的时候根本没有意识到自己是没有时间去做的，那么这么多工作中到底应该做什么？做能够产生绩效的工作，砍掉不能产生绩效的工作。定期复盘，优化工作结构，不因为惯性做已经无效的事情。确定优先事项，做重要但是不紧急的事情，减少压力决策的次数，会让工作节奏更加的稳定。设定劣后事项，减少解决问题的成本，抓住转化机会的时间。如果忽视了问题的苗头，那么不断涌现的各种事件会占用大量的时间，让管理者应对不暇。就像班级管理，应该从班级文化的建设、班规班纪的制定、师生感情的互联、班级活动的策划、学生共同体的建构上入手，而不是每天零散解决解决撒谎的个体、上课做小动作的个体、学习成绩落后的个体。

第五，决策过程的要素。思考当下面对的事一个一般性问题还是特例，界定问题的属性，不用旧原则去处理新问题，也不用处理个性化问题的方法去处理普遍性问题。卓有成效的管理者“他们的决策都是战略性的，而非针对此时此刻的需求进行微调。”“决策不能再只是高层一小群人的权利，组织中几乎每一个知识工作者，不管用什么方式，自己要么成为一个决策者，要么在决策过程中能够扮演一个积极的、动脑的、自主的角色。”思考解决这个问题至少要做到什么？谁应该参与，谁应该知情，谁能够承担，可能会有什么反应，预期结果是什么……思考如何把决策转化为行动，从反馈中对照预期的结果，不断的检验优化。以做正确的事情为出发点，而不是他人是不是喜欢是不是接受。正确牵扯本质的决策通常不讨人喜欢，如果因为别人不喜欢就不去做正确的事情，那么也用不着决策。“所有正确的事情都有代价，但不能因为有代价，就不去做。”

第六，有效的决策。有效的决策是建立在各种意见碰撞的前提下的，如果决策之后没有意见，这个决策通常是无效的。也就是要在多重因素下抉择出最优选项，不需要抉择也就意味着没有机会考虑多重因素。决策之前要先找到事实，不是看起来像什么不是他人说什么，而是事实是什么；坚持多种衡量方式，考虑考虑不同的见解和不同的判断，均衡择优；决策不可能让大家都高兴，也不会很容易实施；当然“什么都不做永远是决策的备选之一”。