上一节我们聊到了战略解码的第一步先召开战略澄清会，澄清“共同的长期价值追求，明确市场、产品服务和客户，明确核心竞争力及竞争策略” 并通过澄清“使命、愿景、价值观”企业文化，让企业文化贯穿到企业经营层面，在企业核心层上下同欲。
而今天我们要聊的另一个重点是，在做完战略澄清后进一步要做的事情是明确战略重点和实施路线图，确保战略在执行的过程中不走偏。因为有时候虽然在战略澄清后组织成员明白了方向，但是每个人的想法不同，又会因为在执行过程中配合不到位走了弯路。
一般明确战略重点往往会跟战略澄清的形式一样，召集企业中高管和核心人员共同参与的研讨会方式，过程中也会强调“分组讨论、小组代表分享、现场归纳总结形成共识”，以保证在既定的会议时间内最大限度地萃取与会人员的个体智慧，并有效率地形成成果。
参会人员首先用5～10分钟进行个人思考，结合前面外部咨询团队对于公司战略的输入（宏观环境、市场、竞争），每一个成员要对公司3～5年内阶段性目标的达成，公司最应该做好的5个关键举措（战略重点）是什么？为什么必须将这些关键举措作为战略重点？该战略举措落地实施的挑战是什么？然后，在小组内进行个人思考成果的分享与讨论，找出有共识的5～6条战略重点描述，按照重要性排序，并找出支撑每条战略重点落地实施的3项关键子任务。
然后，各小组代表逐一发言，分享各自小组的成果。在这个过程中，要鼓励及时的质疑、挑战与补充。在整个过程中，会议主持人尤其要注意引导与会者形成公开、开放和真实反馈的氛围，要求大家在提出质疑和批评的同时，必须提出有建设性的意见。当各小组代表的发言和较量结束之后，通常很多有共识的部分已经跃然而出。这时考验的是负责现场引导或归纳总结的人员（战略顾问）的功力，他要把这些共识按照一定的逻辑要求归纳整理为简明扼要的战略重点描述。
在描述清楚战略重点之后，下一步要做的是理清战略实施路线图。因为，战略重点及其子任务一般跨越了3～5年的战略周期，有些在几个月或者1～2年内就可以告一段落，有些则需要贯穿整个发展周期，甚至在发展周期结束后还需要在下一个周期继续进行。因此，就需要将战略重点及其子任务放入有时间进度描述的甘特图中，就可以形成一个清晰的战略实施路线图。
完整的战略实施路线图，除了明确战略重点及子任务、以季度为单位的时间进度，还要有子任务实施的负责人或部门、配合人或部门、所需资源、关键里程碑成果等。
在战略解码过程中需要注意的是，每个参与战略解码的人员都天然倾向于更重视本部门在企业战略中的作用与地位。因此，在寻找战略重点和子任务的过程中，都希望把自己所在部门的中长期工作体现在里面。因此，在衡量战略重点描述的质量时，最重要的就是 “所描述的战略重点和子任务在既定周期内是否有把握都能实现，是否有把握达成（甚至超越）我们的目标，带来企业的持续增长？
本节就分享到这里，下面我们接着聊如何做好战略解码（三）。
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