前面几节我们聊完了如何制定战略，而接下来的内容涉及到如何落地战略？在战略解码环节，如何把战略转化为行动，推动战略有效执行是重中之重。过往我们经常会发现的问题是，企业在内外部专家的帮助下制定了很好的战略规划，但是能把战略执行好的品牌少之又少。我们业内常常说开玩笑说“策划一时爽，落地执行火葬场”本质上聊的就是战略执行的艰难。到了战略执行阶段，考验的不仅仅是咨询师的专业及平衡企业内部关系的功力，当然因为咨询公司内部也分的很细，大多咨询师只具备战略规划能力，并不具备协同战略执行的能力，所以很多时候企业找外部咨询公司做战略，从提案后一开始就处于空中楼阁状态，根本无法落地。

在战略执行环节不仅仅是考考验咨询公司，同时也十分考验企业的执行力以及快速决策把握战机的能力。一旦没有落地好，多半甲乙双方避免不了扯皮，甲方推脱乙方的专业水平不行，乙方抱怨甲方不听话执行。

为什么战略落地就这么难，我们发现除了咨询师本身的问题之外，最终破坏了战略的有效执行，导致踩了很多坑的原因常常有以下几点：

1、战略高不可攀，除了一把手，谁也不能准确理解战略，没有让每一个员工理解到自己日常工作与战略之间的联系。一把手自为指挥员工执行即可，但往往收效甚微。因为，员工并不清晰做这件事情的目的，以及做到什么样的程度，没有一个清晰的衡量标准。同时，在执行阶段哪些是战机，哪些是必须要达成的，在一把手的脑海里往往也没有清晰的路线图。

2、企业高层对战略无法达成共识，无法准确地向下宣导和灌输。有时候一把手解释不清楚，或者高层不认可也是没有办法执行好战略的。一旦高层都不认可，执行起来就是阴奉阳违，结局一定不会好。

3、战略和绩效管理体系不匹配，战略无法通过员工绩效推动落地。高层和员工都清楚，但是做这件事高层和员工本身没有受益，谁都不认真干，结局也一定不会太好。我们国内的企业很多都是老板赚钱，员工连汤都喝不上，因此，也造成了国内很少有公司能够长期生存下去，都是捞一波就走。

为了保证战略的有效执行，一般我们在制定好战略规划后，首先要做的一件事是战略解码，在战略解码过程中先做战略澄清，战略澄清就是战略执行过程中的第一步。

通常的做法是召集核心高管，召开3次2-3天闭门研讨会，采用分组讨论的方式，讨论核心能力，小组代表分享，现场归纳总结形成共识。目的是澄清“共同的长期价值追求，明确市场、产品服务和客户，明确核心竞争力及竞争策略” 并通过澄清“使命、愿景、价值观”企业文化，让企业文化贯穿到企业经营层面，在企业核心层上下同欲。同时把企业内部战术英雄拧出来，作为飞虎队，树立标杆形成体系标准。

例如：阿里巴巴的“遵义会议”在关键时刻，阿里召开战略澄清会，最终拨开迷雾，坚定方向。

背景：早期阿里巴巴在疯狂的国际化扩张阶段，面临资金链很快断裂风险，最糟糕的是公司的发展方向和主打产品还没有明确下来，且收入为零！阿里巴巴内部管理的混乱程度，以及团队成员间的矛盾和猜忌愈发严重。

举措：阿里最早的裸心会上，所有创始人坐在了一起，从晚上9点开到次日凌晨5点多，所有人的想法和建议都一一抛了出来，先理清内部的问题。

战略：3个“B2C”BacktoChina回到中国、BacktoCoast回到沿海、BacktoCenter回到中心。会议同时明确，要把“中国供应商”作为主打产品。

澄清：开源节流，缩编花钱团队，扩大创收团队。梳理文化，提炼使命、愿景和价值观。管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系。

那么在什么情况下，才是做战略澄清的最佳时机？

1、战略失灵增长乏力，需要战略升级：员工齐心合力执行战略但经营业绩每况愈下，或者企业遇到发展瓶颈难以突破时。

2、管理层与员工无法 “上下同欲”：原有战略是企业领导者自己定的，管理层了解有限，员工不理解，各部门落地战略时，经常“跑偏”，目标任务长期无法落实时。

3、组织能力失衡，缺乏业务协同：在原有战略执行过程中，逐渐出现资源无法匹配、内部相互扯皮、员工求新求变的意愿强烈等情况时。

4、管理团队成员产生战略分歧：管理层成员对企业发展方向和竞争策略产生怀疑或分歧，甚至组织内产生了异样的声音时。

5、核心管理人员发生较大变化：多个核心高管位置同时或相继发生人员更迭，且新旧领导者对原有战略的理解不同、认同度不足时。

6、组织管控关系/公司治理发生重大变化：兼并收购、机构重组、重要投资者入局、企业上市等原因引起组织或公司治理发生重大变化时。

本节就分享到这里，下面我们接着聊如何做好战略解码（二）。

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