今年年初，我给福建某创业公司制定了一套激励机制，当时设计机制时，和客户共识了一个导向和原则：利益共享，风险共担。在这一原则的指导下，我们以利润中心员工的平均绩效（创造的可视价值）为原点，设计了职能管理人员、技术管理人员、公司不同线条中层管理人员的绩效标准，简言之，这些岗位的绩效均与利润中心人员创收直接关联，且是强关联。
年初设计方案时，经过各种测算，达到一个各方都比较满意且均衡的设想。而方案运行差不多一年了，出现了一个很大的现象，客户利润中心目前为止业务非常不尽如人意，公司原本计划的相关收购也未能完成，也就是说原点值非常低，按强关联原则，业务人员的绩效当然是比较差了，但是进一步中层管理者、技术管理者以及职能部门人员的绩效也都很差，有部分岗位人员还需要退回日常预发的绩效……
问题来了，当人力资源部的管理人员预期到按原来的方案绝大部分岗位不仅没有年终绩效，部分岗位可能还面临退绩效的风险时，他们和我们沟通，抛出一个问题：业绩不理想时，企业是否要给员工兜底？基于这个问题，我们对客户这一段时间以来的整体经营管理情况做了梳理，并且对今后的发展做了预判，结论是今年发展不好，确实有诸多客观原因，而未来2-3年，按公司既定的战略规划，依然有较好的预期和前景，事实上，公司一直在吸引优秀的人才加入，由年初十几个人，到目前已经有六十几个人了。
在此基础上，我向客户高层建议，创业初期要给员工兜底，具体而言，对于生产人员，虽然回款不理想，但是活干了很多，可以按工作量（产值）来核算其绩效，而对于管理人员，由于和生产人员的绩效关联，所以当生产人员绩效很低时，管理人员绩效也会跟着很低，但一个明显的事实是，管理人员的诸多工作，尤其是基层职能人员的工作并不会因为生产人员业绩的好坏而受到影响，所以公司也应给各层级管理人员兜底。
同样地，这周我在给广东某企业调整激励机制，也面临类似的问题，这家企业下设若干生产部门，过去，公司和各部门之间采取业绩分成的方式对各生产部门进行激励，业务部门每接回一个项目，公司分20%，业务部门分80%，过去环境好的时候，这种模式迅速推动企业做大，而各业务部门负责人通常也是赚得盆满钵满，甚至出现一种怪现象，很多业务中层不愿晋升为公司领导。
但是，这两年，随着行业的下行，这家企业业务出现明显的萎缩，公司发现很多部门完全没有盈利，但是公司要给生产人员兜底岗位工资及六除二金（因为是国有企业，这部分费用并不低，我们算了一下，即便是按当地最低工资标准兜底，公司花在每位员工身上的费用差不多要1万，这让企业越来越觉得压力山大），而且涉及的面越来越宽，涉及的人员也越来越多，一开始，公司还有积蓄，也愿意花这个钱，但是渐渐地，公司觉得应“及时止损”，不应无休止地亏下去。
转眼已经到了12月，这最后一个月，大部分的企业都在忙同一件事：要钱，向甲方收钱。尽管企业把这项工作提到无比重要的程度上，我知道某企业是将应收账款摊到每个位员工身上，人人都有回款指标，但事实上，很多情况下却收效并不明显，一个主要的原因是甲方没钱。如果没有钱，企业要如何给员工发绩效？绩效考核是不是一定要刚性考核、刚性兑现？要不要给员工“兜底”一定的绩效？等，这些都是最近一段时间以来，我在企业交流时，企业领导者关心最多的问题。
我们做过一个调研，大部分企业的现金流只够撑3-6个月，现金流能够撑一年及以上的企业不到10%，这也就是说，如果企业不能有效地回款，半年左右，大部分企业就会发不出工资，实际上，最近我走访的一些企业，发不出工资已经并不鲜见，并且大有扩大的趋势。
以我近三个月拜访的客户来看，大概80%的企业今年只能完成预期目标40%-60%，和过去相比，这是比较差的业绩，同样的，当企业的业绩不理想时，大多数员工个人的业绩肯定也好不到哪里去，这个时候，我们最关心的是企业或者说老板们，要不要给员工的兜底？
我的观点是，企业应从两方面给员工兜底，一方面，分层分类为不同岗位上的人员做绩效兜底，诚然管理岗位人员的薪酬及工资弹性较小，这些岗位上的人，其工作内容并不直接受企业经营好坏的强影响，所以企业要给他们兜底，大致的水平是企业亏损了，他们的收入应该在标准年收入的75%左右。类似地，对于生产人员可参考个人“工作量”来给予一定的兜底绩效。
另一方面，如果企业整体的绩效不及预期，或者出现大幅下滑，那说明企业或老板已经没有能力支撑原来的体量了，那就应该即时的瘦身、裁员，留下骨干人员，给予他们更好的兜底，在我们的文化里，很多企业都追求“大而全”，表面上可能是风光，但实际上，很多企业虚得不行，稍有风吹草动，就常常陷入困境。所以，当前环境下，企业更应注重质的提升。
今天上午，参加某民营企业的月度经营分析会，会后客户老板和我讲，他今年是铁定亏损了，而且亏得不少，他也认了，但是如果明年还再亏的话，他或许也还能承受，但是后年，他肯定会选择“破产清算”“关闭企业““英勇就义”了，不做无畏挣扎了，所以关键看明年他的企业怎么样？如果还不起色，他的企业就没有后年了。
印象中，不止10位老板和我讲，如果3-5年前把企业卖掉，这几年可能不仅会少很烦劳，关键是还会省很多钱。我说，企业为员工绩效兜底，兜的不是绩效，而是自己的投资眼光。所以，当有人问我要不要给员工兜底？我的问题是，如果你对未来有信心，就当是一种投资，很多的投资是要看长期回报的，这样的逻辑下，企业肯定要为员工的绩效兜底。
我也碰到一些“格局小”的老板，给员工兜了点底，蓬人就要“炫一下”，而事实上，我认为这是老板应该做的，也是“投资人”的基本素养！（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
