【基本介绍】

《刘澜极简管理学：成就管理者的四大心智模式》，作者刘澜，机械工业出版社2022年12月出版，10.9万字。

刘澜，领导力专家，得到课程《刘澜·领导力30讲》的主理人。2016年刘澜加入北京大学汇丰商学院，原创设计的主要课程有3门：《领导力十项修炼》、《管理者八大心智》、《学习力五项修炼》。其中，第一门课成书《领导力必修课：动员团队解决难题》；第二门课，共讲述了八大心智：学习心智、问题心智、关系心智、要事心智、权力心智、能力心智、团队心智、成果心智。刘澜选取其中四讲，拟成此书，《刘澜极简管理学：成就管理者的四大心智模式》；第三门课讲述了有效学习的五项修炼，概括了五个重要的学习力公式和五句学习力工具，并重点练习刘澜独创的“四问学习法”。

本书主要内容有4讲，分别是学习心智、问题心智、关系心智、要事心智，这些内容能帮助我们更深刻地理解管理中的三个基本问题：管理是什么？管理者的能力是什么？怎样管理才能更卓有成效？

【撷取摘要】

1.

管理是什么？刘澜对管理的定义就八个字：“利用资源实现目标”。相应的，组织管理就是利用组织资源、实现组织目标的活动。刘澜特别推崇“现代管理之父”法约尔的观点，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。这五件事，就是每个经理人（或者说每个人）利用资源实现目标具体要做的五件事。

管理者是什么？“一个人是不是管理者，并不是要看他拥有什么，而是看他给自己定义的任务。只要一个人想要利用资源实现目标，就是管理者”。这个定义，大大拓展了管理者的范围，这意味着，我们每个人都是管理者。

学管理学什么？理论派认为我们学的是各位管理大师的理论；实战派认为学管理就是学企业的成功案例。而刘澜认为这样的学习方式存在两个悖论：管理大师提供的答案，不一定准确；企业的成功案例，我们往往学不会。

刘澜推荐了管理学家卡尔·维克判断理论标准的“理论之钟”：12点的位置代表了理论的一般性、4点的位置代表了理论的准确性、8点的位置代表着简单性。这个分布图想要表达的是，一般性、准确性、简单性是理论的三个特征，但三者难以同时做到。管理大师受欢迎的理论，通常介于一般性和简单性之间，差不多是10点钟的位置。真正清醒的管理大师都知道，自己的理论，只是一份参考答案而不是标准答案。

学管理，就是学习更加有效的心智模式。心智模式不仅决定了我们怎么想问题，还决定了我们怎么解决问题。如果一个人改变了自己的心智模式，那么，他改变的就不仅仅是一种行为，而是一系列行为。

2.

改善心智模式四步法：吸收有用的经典模型→构建自己的参考答案→在实践中反思和修正→刻意练习。以“管理者最需要的能力”为例：

第一步，吸收有用的经典模型。美国管理学学者罗伯特·卡茨提出卡茨模型：一个卓有成效的管理者，需要具备三种可以培养的能力，分别是技术能力、人际能力、概念能力。这三者分别是我们和事物、人、思想打交道的能力。刘澜找到这个经典模型，相当于完成学习管理四步法的第一步，吸收。

第二步，结合情境构建出参考答案。管理者需要的三种能力中，哪一项最重要？刘澜给出了四种参考答案：（1）要看管理者的具体层级。如基层管理者，通常更需要技术能力和人际能力；高层管理者需要一些技术能力、较多的人际能力和非常强的概念能力。（2）人际能力。因为从通用性来看，不管是基层、中层还是高层，人际能力都很重要。（3）概念能力。组织中的高层管理者往往更重要。从重要性来看，概念能力就是管理者最需要的。（4）提问能力。这是刘澜的原创参考答案。因为提问能力中，包括了其他具体的能力。比如，一个管理者得知道为什么自己要提问、自己该问什么，也知道在具体的情境中怎么问。这些能体现出一个人的概念能力和人际能力。如果一个人问了技术性问题，那么也能体现他的技术能力。

第三步，反思。刘澜在任正非“我们要砍掉基层的脑袋、中层的屁股、高层的手脚”、德鲁克“每一家组织都需要三个主要方面的绩效：直接结果、价值观的建立和确认、为未来培养人才”等思想论述中，都识别出了卡茨模型的影子。他认为德鲁克说的“直接结果”对应技术能力，也就是事物的结果；“价值观建立”对应着概念能力，就是思想的结果；而人才培养对应人际能力，指的是人与人之间的结果。

第四步，刻意练习。刘澜提出不仅用卡茨模型分析管理言论，而且用来指导公司的实际行动。比如，推行轮岗制，其好处有四个：让管理者在组织中建立横向的人际关系；让管理者拥有一个观察事物的新角度，学习一种新的思考方式；让管理者有可能在两个领域之间建立新关联、产生新想法；让管理者具有大局观，增进对部门、公司整体目标的理解。轮岗的主要目的，是提升管理者的概念能力。如果公司的主要目的是培养技术能力或人际能力，那么，轮岗制可能就不是最好的安排。

3.

解决管理问题=一般性参考答案+具体情境。这是刘澜思考管理问题的出发点。以管理的幅度问题为例：

管理者应该管理几个下属？商业世界以及其常借鉴的军队给出过各式各样的参考答案。如，拿破仑说，“在同一战场上，没有人可以指挥超过5个不同的实体”；军事理念家克劳塞维茨说，“一个人直接指挥下属的数量极限是十人，超过这个人数，就会影响命令的传达速度和质量”；不少管理学家给出的答案也基本在5-8人左右；一项面向97家公司的调查表明，这些公司CEO的直接下属一般是4-10人，而一线管理者的直接下属是15-23人。.......

而刘澜认为，所谓的“管理的幅度”是一个错误的问题。原因有三：（1）这个问题把人们分成了管理者、非管理者两类人，对各自都有所误导。（2）这个问题对管理方向产生了误导，会限制我们更好地理解身边的资源。事实上，除了向下管理，管理者还需要向上管理上级、对内管理自己、对外管理利益相关者、横向管理自己的平级同事。（3）这个问题会让人们把注意力放在对下管理的人数上。而对管理者来说，最重要的根本就不是需要管理的人数是多少，而是他需要管理的关系有多少种。通过对一家连锁百货公司、一家球鞋公司具体情况的比较分析，刘澜提出，关系才是隐藏在人和事背后的关键。管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事。“关系的种类越多，关系就越复杂，管理者可以管理的下属数量就越少。”

刘澜更进一步提出，人们讨论管理的幅度，真正想知道的是，如何才能提升管理的成效。正确的问题应该是，“我怎样管理才能更卓有成效”。而对于这个问题，刘澜也给出了参考答案，并层层递进，做了剖析：（1）从5个管理方向来看，无法都通过职位权力来管理，但可以通过彼此之间的关系加以影响。“任务是由人来完成的，而人是由关系来影响的。任务越简单，关系的作用越小。任务越难，关系越重要。”（2）管理关系可以进一步分成情感情关系和工具性关系。管理关系的重点之一就是要尽能地把工具性关系转变成情感性关系。（3）管理者建立、维护、发展情感性关系有八种策略：交谈、一对一会议、赞扬、助力、送礼物、精心时刻、求助、教导。

4.

管理行为有两个基本维度：关系行为与任务行为。也可以说管理者有两大基本风格：员工导向与任务导向。

任务是由人来完成的，而人是由关系来影响的。著名足球裁判科里纳说，“关键是营造关系”，“有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。”德鲁克说：“不是基于对工作的高绩效感到满意的人际关系实际上是糟糕的人际关系，会导致士气低落。”德鲁克在这里强调的就是建立好的组织人际关系。

管理者通过提问来倾听。GROW模型可以说是最重要的一个提问模型，是以任务为主题的一对一会议需要运用的主要模型。其中 G是目标（Goal），R是现状（Reality），O是方案（Options），W是行动（Way to go）。也就是先问目标是什么？ 接着问现状怎么样？ 然后问方案有哪些？ 最后问行动是什么？

GROW模型不仅是倾听，也是教导。它是情境领导力模型的高支持性行为（关系行为）和高指导性行为（任务行为）的同时体现，值得管理者花时间去学习和实践。

管理者问下属的问题是不是好，有4个标准： 在思想上有启发、在情感上有激励、在关系上有促进、在行动上有推动。如果能在2个标准上得高分，就是很好的问题了。比如，“我能帮你做什么？”就是管理者问下属的一个好问题。

【写在最后】

1.

刘澜在本书后记中写道，“学习力、管理力、领导力，这是我对管理者所需要具备的能力的参考答案。”

刘澜对领导力的论述，我已在2022年8月20日做过详实的读书笔记，在于不再赘述。

刘澜对学习力的论述，可以用五项修炼来概括。（1）反学习（unlearning），即去除已有的知识，突破“标准答案思维方式”、“弥补短板”、“碎片化学习”、“学而不用”等陈旧的教育模式。（2）参考答案思维方式。如，NLP提出的“地图不是地域”，认知疗法提出的“信念不是事实”，禅宗提出的“指月的手指不是明月””。修炼“参考答案思维方式”的口诀有：“看情况”、“你觉得呢？”。（3）聚焦。聚焦式学习的八条规划包括不变、实用、擅长、专题、作者、样本、一事、模式。（4）模式化学习。学习=模式+碎片，即深层结构+表面特征。模式化学习的三个特点：学得更少、学得更深、先难后易；基础功是掌握所学领域的关键核心模式。（5）学习迁移，即把A情境的知识应用到B情境之中。

刘澜提出了“四问学习法”（听想变用）：我听到什么？（吸收）→我想到什么？（联系）→我变成什么？（调整/创造）→我用到哪里？（应用）。“四问学习法”，可以概括为：听到What，想到Why，变成How，用到When/Where。还可以概括为：听到碎片，想到模式，变成（自己的）行动，用到（具体的）情境。

2.

在本书中刘澜提出了管理学习三大法则：（1）管理只有参考答案，没有标准答案。（2）学习模式，而非碎片。（3）你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。

同时他也提出了管理问题三大法则：（1）所有的管理问题都只有一个标准答案——看情况。（2）很多管理问题都问错了问题。（3）有些管理问题有标准参考答案。如果别人问你一个管理问题，你可以应用以下3个标准参考答案：“看情况”、“你的问题问错了！”“你觉得呢？”。

3.

无论是学习力、管理力，还是领导力中，刘澜提出的“参考答案思维方式”始终贯穿其中。也正是这一点最让我触动。

刘澜说，“现实很模糊，答案都是猜”、“情境各不同，答案都得变”、“前景很复杂，答案都得加”。

在本书的论述过程中，刘澜也一直认为他所推介的乃至原创的，都不是标准答案，也只是参考答案。“管理像是临床医学，治好病人是最终的检验标准。”

为此，作者提出了一个又一个的好问题，自然而然地引发了读者去认真思考。如，“许多企业做了大量培训，但并没有取得多大的成效。你觉得考察培训效果的最重要的单一指标应该是什么呢？”“我们现在更密切地结合一下你的实际：你在学习上，是否需要有衡量进步的单一指标呢？在工作上呢？生活上呢？”

而此书之所以命名为《刘澜极简管理学》，也是因为他认为书中的观点视角是非常个人的，只是他的一家之言。

感谢刘澜老师提供的参考答案思维方式，以及一系列简要实用、有参考价值的答案。