受大环境影响，越来越多的企业开始重视内部管理提升，探索推进“末位淘汰”机制。前段时间，北京某央企的领导告诉我，他们这两年都在推行全公司每年5%的末位淘汰。我问他效果如何，他说有一定的正面积极作用，但也有不少负面声音，甚至出现了一些不和谐的文化。
这个反馈很有代表性。末位淘汰这把“刀”，用好了能激活组织，用不好则会伤到自己。
国务院国资委在2024年9月底推出了“末等调整和不胜任退出”管理机制，要求所有国有企业在2025年年底前全面落实。随后，国资委在相关文件解读中明确指出：这一政策适用于公司管理者，而非普遍员工。这个定位，恰恰点出了末位淘汰的本质——它不是用来裁撤基层员工的工具，而是用来挤压管理队伍、激活组织活力的机制。
一、两种结局：同样的工具，不同的结果
我亲身经历过两个截然不同的案例。
在长沙，我曾帮助一家国企制定人员结构优化方案。调研过程中，一位员工的话让我印象深刻：“你们不要搞了一堆方案出来，最后又是裁几个普通员工。裁10个普通员工不如裁掉一个中层干部。我们企业的中高层干部已经高达20%了。”他进一步补充说，减少中层干部数量，一是能真正降本——中层的收入是普通员工的几倍；二是能起到示范作用，让员工看到改革是动真格的，看到公司的决心和希望。
方案出来后，高层领导的决心比我们预期的还要大。原来11位高层，直接精简到7位；中层减少了三分之一；管理部门人员也减少了三分之一；基层员工基本没做大的调整。一年后回访，这家单位的“瘦身”实施非常成功，组织效率明显提升，员工士气也大为改善。
而在重庆，另一家企业的故事则完全不同。我们帮他们做人员优化方案，方案做了一年多，领导们始终下不了决心。最后被我们催得不好意思了，他们说：“你们只负责制定方案，方案挺好的，具体实施我们自己来。”一段时间后，我再次到这家企业，员工普遍吐槽：上一轮人员优化，最后只是辞退了几个后勤岗位的人员了事——驾驶员、保安岗位的人员。管理层纹丝不动。
两种做法，两种结局。长沙的企业从上往下动刀子，员工服气；重庆的企业从下往上“割韭菜”，员工寒心。同样的“优化”诉求，因为应用对象不同，结果天差地别。
二、末位淘汰的本质：激活组织，选拔领袖
很长一段时间以来，很多企业不相信末位淘汰，更不愿意实施，总是以“企业和谐”为挡箭牌。当然，这中间最关键的原因是大多数企业处于快速发展的背景下，增长掩盖了管理问题。当企业不得不面对缩减成本、量入为出的时候，才开始探索推进末位淘汰机制。但遗憾的是，很多企业将这一工具用错了。
末位淘汰是从西点军校学来的。它的目的不是简单地裁人，而是用来挤压队伍、激活组织、鼓励先进、鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。西点军校的淘汰率很高，但淘汰的不是普通学员，而是那些不具备领袖潜质的人。它的逻辑是：要培养能带兵打仗的将领，就必须用最严格的标准去筛选、去打磨。
这个逻辑放在企业里同样成立。高端员工要去做领袖，就要逼着他们优秀了还要更优秀。这当然痛苦一些，但“天将降大任于斯人也，必先苦其心志”，这本就是成长的代价。
但基层员工不一样。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以对基层员工的考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。换句话说，基层员工要慎用末位淘汰，要用绝对考核来评估工作胜任与否。淘汰与否，取决于他是否达到标准，而不是他在团队中排第几。
三、为什么中高层才是末位淘汰的“靶心”？
首先，中高层管理者是组织的“腰部力量”，他们的状态直接影响整个组织的效能。一个躺平的高管，可能让整个部门失去方向；一个混日子的中层，可能让整个团队士气低落。而他们的收入又往往是普通员工的数倍甚至数十倍，从成本角度看，精简一个中高层带来的“降本”效果，远胜于裁掉多个基层员工。
其次，中高层是组织文化的“风向标”。当员工看到管理层也在改革的范围之内，他们才会相信这次改革是动真格的。长沙那家企业的员工之所以支持改革，正是因为高层先拿自己“开刀”。相反，重庆那家企业的员工之所以不满，是因为他们看到管理层纹丝不动，只有后勤人员被“优化”——这种“只裁小兵、不动将帅”的做法，只会加剧员工的不信任。
再次，中高层管理者更需要“被激活”。基层员工需要的是稳定、安全的工作环境，让他们能够安心产出。但中高层不同，他们掌握着更多资源，承担着更大责任，也需要承受更大的压力。适度的末位压力，能让他们保持危机感，持续提升自己。这不仅是企业的需要，也是他们个人成长的需要。
四、如何正确实施末位淘汰？
首先，明确适用对象。末位淘汰主要适用于中高层管理者，对基层员工要慎用。基层员工的考核应以绝对标准为主，达到标准就留，达不到就走，不需要强行拉曲线、排比例。
其次，自上而下推进。改革要从高层开始，让员工看到决心。长沙那家企业的做法值得借鉴：高层先精简，中层再优化，管理部门同步瘦身，基层员工基本不动。这种顺序传递的信号是清晰的——改革不是针对基层，而是从管理层做起。
再次，建立科学的评价机制。末位淘汰不是“想裁谁就裁谁”，而是要有客观、公正的评价标准。对中高层管理者的考核，不能只看短期业绩，还要看团队建设、人才培养、战略执行等维度。要确保被淘汰的人确实是“末位”，而不是因为得罪了领导或被贴了标签。
最后，给被淘汰者体面的出路。末位淘汰不是“扫地出门”，而是“调整优化”。对于那些确实不适合当前岗位的管理者，可以通过降职、转岗、内部创业等方式，让他们有尊严地离开或转换角色。这样既维护了当事人的尊严，也避免了组织内部的对抗情绪。
结语：工具本身无对错，关键看用在哪里
末位淘汰本身没有错，错的是用错了地方。把刀架在基层员工脖子上，只会制造恐慌和内耗；把刀指向管理者自己，才能激发组织的活力。
西点军校用末位淘汰筛选领袖，而不是淘汰士兵。企业的末位淘汰，也应该聚焦在管理者身上——让优秀的管理者更优秀，让平庸的管理者出局，让有潜力的管理者被看见。
当管理者真正感受到压力时，他们才会把这种压力转化为动力；当员工看到管理者也在被严格要求时，他们才会真正信服改革。这，才是末位淘汰的正确打开方式（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增 企业管理咨询顾问 | 组织效能提升专家
15年深耕企业管理咨询与实战培训，专注企业文化重塑、激励机制设计、内部管理体系升级三大核心领域。累计服务100+企业，擅长将管理理论转化为可落地的执行方案。代表著作：《精进管理——如何成为卓有成效的管理者》。
