很多HRBP因为都是野路子出身，没有经过什么系统的培训，在面试时候，面对面试官的提问，经常是点对点回答，实际上这样的回答是不对的，HRBP是全才，要以面概点，以点带面。
没有自己系统思考的HRBP，一定不会得到业务部门的青睐。我们在市面上看过很多HRBP的角色模型，通过角色去推导职责，但是这些往往都是大企业的角色，实际上在多数企业是不适用的，要改一半甚至以上的角色与职责才能合脚。
BP实际要做的就三个：组织能力提升、组织氛围提升、组织人才提升
一、组织能力
a）组织架构
a.1 组织形态：直线职能制、事业部制、虚拟矩阵组织等等到底什么形态才是最合适的？
a.2 管理幅度：哪些层级、哪些部门、哪些领导管理多少人才合适
a.3 管理层级：到底要设计多少个管理层级，多与少是个伪答案，多少个才算多，多少个才算少，需要经常和标杆企业对碰。
b）组织流程
b.1 流程标准化：把大量的工作标准化，做到铁打的营盘流水的兵。
b.2 流程数据化：用所有数据来体现流程的好坏，以便加以改进。
b.3 流程IT化：把流程搬到线上，增加效率。
c）组织协同
c.1 目标统一：让整个组织都知道公司的目标是什么，部门知道部门的目标是什么。
c.2 力的统一：组织一切资源都围绕一个“目标”，实现“力出一孔，利出一孔”。
c.3 同频共振：各部门及各岗位人员要有全局意识，不能只盯着自己一亩三分地，在满足大局的情况下，实现局部最优。在节奏上能协同一致、步调一致，互相补位，互相支持。·
d）组织文化
d.1 文化词汇层 ：找出大家都认可的几个关键词提炼出来
d.2 文化故事层： 把这些词汇给事件化、故事化，时常宣导
d.3 文化呈现层
d.3.1 标识（色系、标语等宣传材料）
d.3.2 礼品（伴手礼、活动奖品）
d.3.3 活动（活动类型、活动项目）
二、组织氛围
a）部门一把手：一把手是氛围营造的核心，一把手如果官僚，那么组织也会官僚，所以组织氛围是靠一把手实干出来的。
b）部门活动：要营造一些活动把大家凝聚起来，同时让大家发泄压力，发泄情绪。
c）荣誉氛围：树立标杆，激励标杆，形成“人人都要做好”的氛围。
d）绩效管理：用绩效来改变行为，让行为更加积极正向，导向最优。
三、组织人才
a）人才供给：盘活内外部人才库，保持与业务的活跃度，提前预判需求，及时供给人才（招聘模块）
b）任职资格：规范晋升通道，打通员工职业生涯，协助员工提升。
c）人才盘点：定期盘点，对盘点结果进行人才管理，保障人才活跃，人才适岗。
d）人才培养
d.1 岗位经验库
d.2 固定培训项目
d.3 企业年度培训计划
d.4 部门年度培训计划
e）人才梯队：与业务部门共同执行，增加人才厚度。
e.1 ready now 当前准备好的人才
e.2 one job away 经过1年培养才可能准备好的人才
e.3 two job away 经过2年培养才可能准备好的人才
