《管理学 》

“第1篇  管理导论

第1章    管理与组织导论

管理活动既追求效果，又追求效率，所以管理的有效性应该是效果和效率的结合。如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果则是保证“做正确的事”，有效的管理即是“正确地去做正确的事情”，也就是“做好对的事”，这也是绩效的衡量标准。

1955年，罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）在美国哈佛商业评论发表了《高效管理者的三大技能》一文，指出管理者需要具备以下三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

1.技术技能（Technical Skills）

所谓技术技能，是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。

2.人际技能（Human Skills）

所谓人际技能，是指与处理人际关系有关的技能。简单地讲，人际技能是与人共事，理解别人，激励别人的能力。管理者在组织中开展管理工作，需要与组织中上下左右的人打交道，包括联络、处理和协调组织内外人际关系等。同时，为了更好地与组织其他人员沟通，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，承认和接受不同的观点和信念。最后，人际技能还要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，判断组织成员的可能行为及其可能后果，并掌握有效的激励技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。

3.概念技能（Conceptual Skills）

所谓概念技能，是指能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速做出决断的能力。例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案。管理者应具有系统和整体的观察力，了解组织与环境之间，以及组织内部各组成部分之间是如何互动的；具有良好的形势判断能力，能够科学判断组织外部和内部的形势并对其发展趋势予以准确判断，能够预见形势将朝什么方向发展，是对组织有利，还是对组织不利，以便充分利用好形势发展组织的事业，同时采取措施对付不利形势，使组织获利最多或损失最少。管理者还需要具备识别与抽象概括能力，能够快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中抓住问题的起因，以及具有实质权衡不同方案优劣和内在风险的能力。

管理者在组织中扮演着相应的角色，通常包括人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。

大脑在什么情况下才能创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能用心服务就变成公司的基本理念。

在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元—2 000元不等的奖励。海底捞有着很完善的晋升机制，层层提拔。

第2章    西方管理思想演变

组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。

企业文化从层次结构上看可以概括为三个层次：（1）物质层：是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，主要指企业形象环境、产品的外观包装和企业技术设备特征等。（2）制度层：是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度，企业职工对规章制度的认同程度和执行情况，还包括企业的组织结构。（3）精神层：主要指企业宗旨、企业目标、企业理念、企业道德和企业精神等，是企业文化深层次的、具有隐性的内核，它决定了制度文化和物质文化，是形成企业文化制度层和物质层的基础和原则。

1992年，麻省理工学院学者彼德·圣吉出版了《第五项修炼》，首次提出了学习型组织概念，并对这一理论进行了阐述和推广。

圣吉认为，学习型组织有五个主要特征：一是人员精简。每个员工都具有一专多能的本领，能创造出组织的高效率和高效益。二是结构扁平。“学习型组织”结构是扁平的，从最上决策层到最下操作层，中间相隔层次极少，能够形成一个互相学习、整体互相思考、协调合作的群体。三是富有弹性。企业对瞬息万变的环境具有极强的适应能力，能够迅速地调整自己。四是能不断地创造自我，创造未来。即有能力超越自我，不断提升组织和员工的境界，使员工活出生命的意义。五是善于不断地学习。这是学习型组织的本质特征。学习不仅是读书、培训等狭义上的学习，而是在系统研究组织、作业项目或产品基础上的广义上的学习。

在该书中，圣吉还论述了创建学习型组织的“五项修炼”：（1）建立共同愿景。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。（2）团队学习。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。（3）改变心智模式。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。（4）自我超越。个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。（5）系统思考。应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养纵观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

第2篇  管理情境与管理伦理

第3章  管理情境：约束与挑战

外部环境：约束与挑战

根据波特的观点，决定行业环境格局的五种力量分别为：（1）潜在进入者的威胁；（2）现有竞争对手之间的竞争激烈程度；（3）替代品的压力；（4）供应商的议价能力；（5）购买者的议价能力。波特认为，五种竞争力量的强弱，可能会随着时间和产业状况的变化而变化，管理者的任务是，认清五种竞争力量的变化如何带来新的机会和威胁；同时，行业结构引致了企业采用的战略，企业必须清醒地认识到这些行业组织环境的制约，采取相应的正确定位，并作出适当的战略反应。

使命（mission）用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。使命有三个维度：一是愿景，员工对公司未来的理想状况是否达成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？二是目标，公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？三是战略导向和意图，公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。

第4章  企业伦理与社会责任

企业伦理的定义通常都与特定情境下是非对错的准则、规范和道德原则有关。一般认为，企业伦理（Business Ethics）由各种指导企业行为的原则、价值和规范组成。原则（Principles）规定是普适的、绝对的，通常成为规则的基础。一些具体的原则包括言论自由、基本公正、享有公民自由的平等权利等。价值观（Values）用来制定社会必须执行的规范，例如诚信、负责任、信任。在企业伦理行为判断过程中，投资者、雇员、顾客、利益团体、法律体系、社区通常决定某一特定行为是否正确，是否符合道德。这些团体未必完全“正确”，但它们的判断却能影响某一企业或行为是被社会接纳还是遭到排斥。

第3篇  计划

第6章    计划和目标

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划自上而下划分为8个不同的层次：使命或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算，如图6.1所示。

阅读材料：计划的5W1H分析法

1.Why——为什么干这件事？（目的）；         

2.What——怎么回事？（对象）；

3.Where——在什么地方执行？（地点）；   

4.When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；

5.Who——由谁执行？（人员）；

6.How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。

5W1H分析法是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。通过这些问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。

第7章  战略管理

战略是计划的重要组成部分。麦肯锡研究指出，“成功的企业基于两条原因，一是必须有明确的发展战略；二是以有限的资源组合专注于组织目标的实现”。从中文的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中，战略就是组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划。战略和战术是一组相对应的概念，是全局与局部的关系，战略是指为达到战略目标的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。因此，战略与战术是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有战术，战术必须服从和服务于战略。当前，组织战略对于组织发展的重要性日益凸显，战略失败是很多组织走向衰退的重要原因，战略也因此受到管理者越来越广泛地重视。

战略的层次与内容

图7.2 战略管理的层次

差异化战略是指企业创造出一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品来获取竞争优势。差异化主要体现在产品功能、特点、质量、式样、规格、包装、商标等方面。这种战略可以使产品具有自己的特色，增强在同类产品中的竞争能力，使同产业内的其他企业一时难以与之竞争，其替代品也很难在这个特定的领域与之抗衡。差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效战略。

实施差异化战略的优势在于可以培养顾客对品牌的忠诚度，降低对价格的敏感性。具体而言，首先可以容易形成产品特色，获得消费者的认可；第二，企业能够获得较高的溢价，增强企业对原材料或零部件供应商的讨价还价能力，从而产生较高的边际收益；第三，削弱顾客的讨价还价能力；第四，企业通过差异化来建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业开展竞争。

第4篇  组织

第8章    组织结构与设计

                      图8.7 学习型组织

社区型结构

组织复杂的关系可以描绘成网络，这种复杂的网络结构可以自然地分成一些节点组，同一个节点组内的两个节点之间比不同节点组的两个节点之间更倾向于有边相连，组织网络的这种拓扑特性被称为社区结构（Community Structure），而每个节点组被称为一个社区，如图8.8所示。社区结构刻画了网络中连边关系的局部聚集特性，也体现了网络中连边的分布不均匀性。网络中的社区通常由功能相近或性质相似的网络节点组成，社区因此被认为有助于揭示网络结构和功能之间的关系。

后期的战略—结构理论中，迈克尔·波特根据企业的长期竞争行为将竞争战略划分为总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；迈尔斯和斯诺以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为探索性战略、防御性战略、分析性战略和反应性战略。这些不同的战略都要求与之相适应的组织结构类型，如表8.1所示。

生命周期

联想全面实行事业部是联想走向成熟的重要标志，在此过程中，联想“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素思想逐步形成。在联想微机事业部成立后，事业部以微机销售为龙头，统一指挥，消除“内耗”，全方位降低成本，当年就完成了4.5万台的销量，并开始建立全国性的分销体系；1996年微机事业部率先在中国市场上展开降价经营，使得销量跃居中国第一，确立了联想电脑在中国市场的优势地位。

第5篇  领导

第11章 个体与群体行为

态度由三种成分构成：认知成分、情感成分和行为成分。其中，认知成分（Cognitive Component）由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成，如“目标管理可以调动人的积极性”这种信念就是态度的认知成分；情感成分（Affective Component）是态度中的情绪或感受部分，如“跟小李合作，我感到不愉快”，这种情感成分可能会导致行为结果；行为成分（Behavioral Component）是指个人以某种方式对某人或某事做出行动的倾向。

管理者并不对员工的所有态度都感兴趣，他们只关注与工作有关的态度，其中三种最重要的与工作有关的态度是工作满意度（Job Satisfaction）、工作投入（Job Involvement）与组织承诺（Organizational Commitment）。

1.工作满意度。

工作满意度和生产率之间有很强的关系，在组织整体水平上收集满意度与生产率的数据时，会发现员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。

2.工作投入。

工作投入是指员工心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反映。工作投入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，真的很在意自己的工作；这种积极的态度促使他们努力工作。研究发现，高的工作投入与低缺勤率和低离职率密切相关。

3.组织承诺。

组织承诺是员工对于特定组织及其目标的认同并且希望保持组织成员身份的程度。高水平的工作投入意味着一个人对具体工作的认同，而高水平的组织承诺则意味着个体对于所在组织的认同。研究表明，组织承诺也会导致低水平的缺勤率和离职率。事实上，与工作满意度相比，组织承诺是预测离职率的更好的指标。

第12章  沟通与冲突管理

成功的沟通需要对沟通过程中的七个基本要素进行分析和考虑：（1）目标：整个沟通过程中要解决的最终问题是什么；（2）发送者：是谁发起的这个沟通行为；（3）接收者：信息的接收者是谁，他们的态度如何；（4）环境：沟通内部环境如何，外部环境如何；（5）信息：信息有多少需要沟通，如何得到受众的理解和接受；（6）媒介：选择何种传递信息的方法和载体；（7）反馈：如何考虑各种不同受众的反应，并给予反馈。

基蒂·洛克认为，换位思考、突出正面效应和使用非歧视语言是获得信誉的三种方法，而换位思考是根本性的方法。要做到换位思考，就必须要问自己三个问题：①受众需要什么？②我能给受众什么？③如何把“他所需”和“我能给”结合起来达到“人所欲，施于人”，最终达到自己的沟通目标。

第13章      激励理论

成就需要理论（Acquired Needs Theory）是美国哈佛大学的教授麦克利兰于 20 世纪 50 年代提出的。他认为，人有三种基本的需要：归属需要、权力需要和成就需要。这些需要并不是先天的本能需求，而是通过后天的学习获得的。

第14章  领导理论

表14.1 领导者和管理者的区别

权力影响力对于领导者来说尤其重要，是领导者地位的最直观体现。但是，管理者在组织内部的领导行为并不能完全依赖于权力影响力，在更大程度上还需要依赖于非权力影响力。非权力影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。因此，对于领导权力的定义，就是领导者必须在遵循相关法律法规的基础上，通过运用多种方法与手段，在实现特定组织目标的过程中，通过一定的权力行使对追随者施行一定的影响和控制。

图1 任正非的七大领导力启示