重点内容：战略的制定与实施，战略与组织。
战略的制定与选择
识别与鉴定现行战略、分析企业外部环境、测定与评估企业自身的素质、成立战略小组
战略选择考虑因素：过去战略的影响、对外界的依赖程度、企业对风险的态度、时间因素、同行内竞争的反应。
战略实施的模型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
战略的控制：指企业对发生和即将发生战略问题的部门以及重要的战略项目和活动进行的控制。
有效的战略控制系统：设置标准和目标、建立一个衡量和监控系统、比较实际的效益和目标、评估实现的结果。
PDCA循环：执行、计划、检查、继续运行。
控制的因素：对人员进行控制、对组织进行监控、企业的文化。
战略与组织
战略的实施是指将企业的战略计划转变为行动，实现企业的远景和预期的目标。战略实施的任务：
1. 建立有竞争力、生产能力和资源力量的组织
2. 将资源投入重要的价值链中
3. 设计支持战略的政策和程序
4. 完好的运行价值链的活动
5. 建立信息流、沟通和运营系统
6. 报酬、激励和业绩目标相联系
7. 创造支持战略的环境和文化
8. 发挥领导作用，提高实施水平
战略的实施者：整个管理团队——每个组织单位和所有的员工。
领导的背景和素质：
1. 对于业务的经验和知识
2. 对工作是新手还是老手
3. 所建立的个人关系网
4. 行政管理、人际关系以及解决问题的技能
5. 所喜欢的领导方式
6. 对自己角色的认知
建立一个有能力的组织：
完好实施战略所需组织能力需要：为组织配备人才、建立核心竞争力与竞争能力、调整组织结构与工作效果。
核心管理团队的选择条件：背景和经验、决策的能力、价值观和理念、管理方式、个性。
与战略相关的核心能力：
产品开发能力
Know-how的能力
售后服务的能力
对顾客需求反应能力
削减战略成本的问题
完善的库存管理系统
营销和销售规划能力
特殊管理合作的能力
公司核心能力：
是不同活动和技能混合体
是整体意义上的核心能力
需投入更多的人力和智慧
需建立广泛而灵活地基础
开发竞争能力：
管理人的技能、知识和智力
协调相关的工作群体
内外部间建立合作网络关系
高层管理必须参与战略过程
面临变化要进行修正
建立竞争力需要选择优秀的员工、提高员工的技能、注重文化的影响、建立优秀数据库。
构造组织能力的步骤：
选择具有相关技能和经验的员工：找到能配合的员工、根据需要开通能力、建立荣辱与共的群体
建成成本合理的核心竞争力
要使能力转化为核心竞争力
组织结构：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织设计关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制幅度、集权与分权、正规化（规章制度）。
组织结构的分工分为：纵向分工（高长型、扁平型），横向分工（直线式结构、职能性结构、事业部结构、战略经营单位、矩阵结构）
高长型：管理层次多，信息传递慢，传递信息准确
扁平型：管理层次少，管理机构多。
职能性（或流程性结构）结构的优势：集中控制战略成果、适合构建单一业务、适用于特殊的活动、适合发展相关技能、利于掌握学习曲线、利于提高工作效率。
职能结构的劣势：分裂关键活动之间的联系、难于创建整体的核心能力、不能及时适应市场的反应、对公司整体发展缺乏远见。
地域型结构：战略能够和地域市场相吻合、责任义务分配到位、增强目标市场的职能协作关系、从当地的经营中获得效益。是培训更高层次经理的好场所。
结构和战略配合的原则：重新构造组织支持战略关键活动、重新构造战略流程、减负外包和自我管理、以可预见的模式发展。
战略与结构匹配原则：单一产品企业采取职能结构、有若干相关业务的企业采取事业部制、有若干非相关业务的企业建立战略经营单位。
结构和战略的关系（钱德勒）：战略具有前导性，结构具有滞后性。
新型组织结构：产品—团队结构。打破部门局限。分为问题解决型、自我管理型、多功能团队。
团队的角色：创造者和革新者、探索者和倡导者、评价者和开发者、推动者和组织者、总结者和生产者、控制者和核查者、支持者和拥护者、汇报者和建议者、联络者。
战略的类型：创新战略——有机结构、低成本战略——机械结构、模仿战略——有机和机械结构。
彼得圣吉提出组织学习型结构的五种修炼：超越自我、改善心智模式、建立共同前景、团队学习、系统思考。
