针对开门红工作，每年都会有人提出有无必要开展的话题，但每年各家银行开门红工作无不如期进行。随着2024年首季即将来临，各行开门红工作陆续拉开序幕，逐步展开旺季的“厮杀”。
从各家银行重视程度来看，开门红工作是银行一项全局性和全员性工作，上下各层级无不高度重视。作为总行，如何在“开门红战役”中发挥“领头雁”作用，本文在梳理各家银行所做的工作中，认为总行需要做好“8件工作”。
1.定目标并下达指标。定目标就是定方向，比如2024年开门红某行目标是实现个性业务“开门红”，存贷款市场份额只增不减等，这些都是目标；而定指标，是围绕目标如何达成下达各项指标。关于目标和指标的区别与联系本公众号已发文中解释过，不再赘述。需要说的是，定目标是基于实际情况，不能定的太大，不然目标达不成，反而会挫伤积极性；在实事求是基础上定目标，然后就是根据目标定各项需完成的指标。制定指标依据维度多样化，甚至说，维度越多越精准，指标数就越科学，完成的可能性就越大。少用“鞭打快牛”式分配指标办法，因为这种办法多是在完成临时性任务方面发挥作用。
2.定业务营销驱动方案。对银行来说，再好的目标也是以完成各项业务指标为前提，而完成各项业务指标，其工作核心就是营销。制定一个好的营销驱动方案无疑是开门红工作好抓手。与以往相比，2024年开门红期间，竞争会更加激烈，差异化竞争模式会异常突出。这种环境下，如何制定营销驱动方案？以完成存贷款指标为例，要在产品开发、利率定价、渠道建设和销售手段等方面重点发力。好的产品就是营销武器，最能驱动一线营销人员动力。好产品核心要点有清晰的目标客户、差异化利率定价和畅通的营销渠道。尤其是站在客户角度思考产品如何开发，如何给客户带去价值等。
3.定薪酬绩效管理方案。制定营销驱动方案是解决指标怎么完成的工作，而制定薪酬绩效管理方案则是解决“分钱事情。这个两个方案，对任何企业无不如此，完成指标的同时，如何分好钱，是一个大工作。对银行来说，一个好的薪酬绩效管理方案就是坚持“八重八轻”。一是重新增轻存量，即坚持新增业务薪酬占大头，存量薪酬占少部分分配机制；二是重业绩轻岗位，坚持业绩导向，淡化岗位工资，以业绩论英雄；三是重一线轻后台，即薪酬向一线倾斜；四是重业务轻形式，即一切工作围绕业务进行，薪酬配合业务，减少形式主义工作；五是重营销轻管理，即重视业务营销工作，淡化后台无谓干预；六是重结果轻过程，即坚持结果导向，过程配合结果；七是重实干轻空谈，即实干方可兴行，重视实干精神；八是重按劳分配轻平均主义。
4.定好时间开好三个会。开门红期间，需要开好三个会。一是开门红启动会，这是开门红第一个要开好的会，这个会是动员会、誓师会和鼓舞会。这个会主要内容是下达各项业务指标、发布总行各项方案以及签订各种目标责任书等。二是开好每个月业务促进会。开门红期间，方案制定再好，在执行过程中，也可能遇到这样那样问题。因此，根据每个月指标完成情况，召开业务促进会，其内容是鼓励先进，鞭策后进。三是开门红结束后开好总结会。
5.做好开门红过程管控工作。开门红期间，坚持结果导向固然是不可动摇，但站在总行层面对整个开门红期间的各项工作进行过程管控也是不可或缺的环节。一方面是总行机关各部门作为条线工作组织者、策划者和参与者，需要经常躬身一线，与支行员工一起“同甘共苦”。对支行执行各项“方案”时可能出现的分歧进行及时纠正。当然，纠正纠的是对总行出台方案的执行偏差，不是对支行具体营销工作的指手画脚。另一方面是总行层面也要加强开门红工作整个过程可能出现的风险进行有效识别和管理，做到有的放矢和有效管控。
6.对有关人员进行针对性培训。为了提高员工参与开门红各项业务的营销能力与素质，总行层面需要做好有针对性的培训，包括各项业务的营销技巧、产品知识、客户服务等方面内容。这里的针对性培训需强调三点：一是针对筹备开门红工作进行培训，在开门红筹备期间，其实很需要对前台部门（参与制定各种方案的条线部门人员）进行营销策划管理等培训，为这些部门制定科学的开门红方案提供智力支持；二是针对总行制定的各项方案并下发后，需对各种方案进行解读，对全行干部员工进行宣讲培训；三是在开门红过程中，针对业务暂时落后的支行或个人进行针对性培训。
7.做好全行资源调配工作。开门红期间，总行需要合理调配机关内部各种资源，包括人力、物力、财力等，确保开门红各项工作的顺利进行。还需要协调各部门之间的合作，确保各部门之间的沟通畅通、配合默契。同时，在具体工作中，往往还要调配各支行之间、支行与总行之间的资源，比如，对于需重点营销的领域或大户，需主要领导出面、需一定的营销经费、个别支行人员临时短缺调配等都可能会出现，都要总行进行调配。
8.及时总结经验汲取教训。在本文“第4项工作”第三点就提到了开门红结束后，要及时开好总结会。总结经验、汲取教训。不仅是有始有终做好工作的需要，而且是为全年工作乃至下一年开门红工作提供参考和支持的需要。作为开门红总结会，不能再像启动会那样“兴师动众”，这次总结会要对表现优秀的分支机构和个人，给予相应的奖励和激励；对于表现不佳的分支机构和个人，要及时进行指导和勉励。总行需要对整个开门红的得与失进行总结和反馈，为今后的工作提供经验和教训。
