在前述的三种模式中，无论是“挑战你、接住你”，“因为不完美而联系起来”，还是青色组织倡导的“自主管理、身心完整”，大致表达了两个方面的意思：一是希望推动员工往企业需要的方向“再前进一步”，二是与其相辅相成的，要求管理者往员工需求的方向“再前进一步”，这样才能激发员工的潜能，包容员工的脆弱，共同修炼，共生共存。
在企业现实中也能发现这样的案例，比如，江苏黑松林粘合剂厂有限公司刘鹏凯董事长创建的“心力管理”，其核心思想体现在“用心管理，管到心里”和“心之所及，力之所达”这16个字当中。所谓“用心管理，管到心里”，重点强调管理者要“用心”做管理工作，这样才有可能真正“管到”员工的“心里”；而“心之所及，力之所达”包含两层意思：一是管理者只有心里想到了，他的管理措施才可能到位；二是工作中的员工，只有心里想到要做或必须做什么事情，他的力量才有可能触达那件事。在具体的管理实践中，心力管理依靠“知心”、“聚心”、“塑心”三个方面来实施。比如，在“聚心”工作中，刘鹏凯简直就是一个大“生活委员”，去家里看望生病的员工，去医院陪伴受伤的员工家属，请员工喝酒，帮员工去交通队要回被扣的电动车，帮员工的孩子解决转学问题，替员工举办拜师宴、谢师宴······“关爱员工要有酒有肉”，“我的工作是你的，你的生活是我的”，等等。说到这里，如果你认为刘鹏凯仅仅就是一个“大善人”，那就大错特错了。美团王兴有句名言“传统智慧其实把一些管理原则讲得很清楚：霹雳手段，菩萨心肠”，说的挺对。刘鹏凯也是这样做的，在“塑心”时，他的“霹雳手段”毫不含糊：让不认真干活的员工回家待岗反省，给会议室里摆放得乱七八糟的椅子拍照让大家“选美”，在燃烧不充分的煤渣堆上撒一把硬币、和员工一起讨论为什么知道捡硬币却不知道捡煤渣，在卫生责任区草坪里发现废纸团时不说话只带大家围着草坪转圈、直到有人发现废纸······这些，都是刘鹏凯拿来“塑造”员工敬业之心的办法。
从刘鹏凯的心力管理故事中我们知道，“知心”、“聚心”、“塑心”是有先后顺序的，他认为，管理者只有真正做到知心和聚心，对员工的“塑心”才有可能实现。也就是说，企业或管理者要善于接受员工的脆弱、包容员工的缺点，才能真正按照“一个人”的方式来激发员工潜能。前文提到的三类企业是怎么做的呢？让我们一一道来。
1. 锐意发展型企业：推“边际”、打“木人巷”、建“家园”
所谓推“边际”，就是通过与员工的持续与深度交流，启动员工对自身心智发展的渴望，让他们相信，成年人也是可以继续发展与成长的。同时，在这个过程中要启发他们，在看到自身优点的同时，更要视“弱点”为潜在的财富，视“错误”为一种机会，并勇于改善这些弱点甚至错误。所谓打“木人巷”，就是建立心智发展的演练场，因为锐意发展充满挑战，需要持续实践来巩固，就像少林寺的和尚练武功一样，要一层层地“打出山门”。而要做好前面这两点，建“家园”最为关键。所谓建“家园”，就是企业要创建一个能“滋养员工心智发展的社群”，在这里，人们消除职级的差别，倡导人人都参与人人的发展、人人都需要队友、人人都贡献于文化建设。通俗一点说，就是要为员工在推“边际”、打“木人巷”建立一个身心的“避风港”，让他们在这里随时都可以得到组织和同事们各个方面的支持与帮助，可以全身心地向大家敞开自己，也可以得到大家全身心的帮助。
总体看，推“边际”、打“木人巷”与建“家园”，其实就是促使员工暴露自己的弱点，并通过大家的支持和帮助，在实践中一步步地改正它，从而实现个人更为健全与良好的发展。这其中，员工敢于暴露自己的弱点甚至错误很关键，所以，锐意发展型公司才倡导视“弱点”为潜在的财富，视“错误”为一种机会，努力促使员工“反转”隐藏弱点的天然倾向，鼓励人们发现并打开自身的成长边际。但毋庸讳言，如果员工经常暴露脆弱，一定会产生包括焦虑等在内的众多不适感。这个时候，如何“接住”员工的这些焦虑就成为关键。所以，这类组织特别强调推“边际”、打“木人巷”与建“家园”三者的联动——
“想象一下，公司仅仅强调员工要不断克服个人的弱项(边际)，却没有充满信任的环境(家园)来为此打基础”，会有怎样的结果？因此，锐意发展型企业一般都要发展出“家园”——“一个愿意扰动并接住我们脆弱一面的发展性社群”，因为个人的成长，只有在具有归属感的、以强链接关系滋养的工作社群里才会发生。所以在一些公司，员工们之所以能够留下来，“并不是因为他们刚毅勇敢，而是因为他们获得了深具支持性的文化的帮助”。当然，也有一些优秀的非锐意发展型公司组织，创造出家庭般的文化氛围，让成员非常有归属感。
2. 百思买如何接住员工的脆弱
我之所以称百思买模式为“官民合作型”，就是源于他们践行“始终始于人，始终终于人”的理念，是先从高管团队开始的——“我们十位成员轮流谈论是什么给了我们能量，什么给了我们生活的意义时，我们觉得真的彼此联系在了一起。”“我被感动了，这是在百思买拥有的最难忘和最鼓舞人心的回忆之一”。管理团队沟通和反思的结果，就是大家认可了塞缪尔神父的观点，人不可能是完美的，“多年来，我一直期待别人要完美到极致，却没看到自己的缺陷。这严重影响了我的人际关系，从而影响与人合作、有效的团队协作和领导力”。
有了管理层的共识，在“接住员工脆弱”方面就相对好操作了。休伯特·乔利特别倡导与员工建立“朋友关系”，他认为，员工在工作中投入的程度，与他们觉得自己是否受尊重、受重视和被关心有直接关系，而“这正是朋友之间应该做的”。他鼓励员工表现脆弱，书中借用布琳·布朗的理论说，“脆弱是把各种关系粘在一起的黏合剂。” 布朗认为，“通过表现出脆弱和真实的自己，我们能够找到同情、真正的归属感和真实的联系。这种真实性，是创造力、欢乐和爱的源泉”。
当然，百思买的方法，不仅包括在工作中创造更多爱和关怀、雇用和提拔那些心里有爱和关怀的人、允许把爱和关怀更公开地表达出来，还包括同事之间相互坦诚的交流与帮助，让大家习惯于从“我不想伤害你的感情”的“老好人”，转变为彼此之间进行“坦诚的反馈”，并在此基础上进行“继续—开始—停止”的练习，告诉对方，我们应该继续做什么、开始做什么、停止做什么。这样的坦诚交流与训练，能够让大家从“明尼苏达的好人”，转变为更加开放和诚实的人。
说到如何接住自己和员工的脆弱，休伯特·乔利感慨：“如果你在20年前，甚至10年前告诉我，我应把时间投资在这些事情上，比如在工作中建立更好的人际关系，我肯定会摇头。”但现在他却认为，员工和人际关系就是企业发展的“土壤”——任何一个农民都会告诉你，种在贫瘠土地上的种子不会生长，你首先要确保土壤是肥沃的。
3. 青色组织如何实现“身心完整”
青色组织与我们了解的传统组织有较大的区别，但是，青色组织不是没有架构的，它只不过是抛弃了传统的结构，建立了一套自己的互锁架构、流程和做法，包括如何建立团队、如何做决策、如何定义和分配角色、如何设定薪酬以及如何招募或辞退员工等。同时，青色组织倡导员工自由组合，但并不意味着人人平等，它的关键不在于“如何让每个人都拥有平等的权力”，而是“如何使每个人都有力量”。还要强调的一点是，在这一类组织中，员工完全自主而不是被上级善意赋能。自主管理的核心是，伴随着自由而来的是责任——你不能再把问题、艰难的决定或者困难留给你的老板，也不能再指责他人、疏离冷漠或是愤愤不平了。
在这样的前提下，青色组织基于自主管理的“完整性”包括这样一些方面：
第一，价值观清晰且可以经常进行讨论，并能够转化成具体的行为准则；所有人的价值都是同等的，允许所有成员以各自独特的方式为组织做出贡献，尊重大家在角色、教育、背景与观点等上面的差异。
第二，营造安全又充满关怀的工作场所，工作场所没有地位标志，可以自已装饰温暖的空间，向孩子、动物、自然开放；人们进入任何场合时，都会心怀爱与联结，大家一起努力创造一个在情感和灵性上都让人倍感安全的环境，以便人人都可以展现真实的自己。在这样的场所，大家推崇爱、关怀、认同、感思、好奇、有趣、快乐等等。
第三，打破隔离，每个人都深深地相互联结在一起，是一个更大的、包括了自然和所有生命形式在内的整体的一部分；工作场所设有静心室和集体禅修和静默地方，倡导集体反思及团队督导和同侪教练。
第四，倡导持续学习，倡导始终是一名学习者，每一个问题学习和成长机会；倡导公开讨论失败，不接受掩盖失败或者忽视从失败中学习的行为；团队成员间的相互反馈以及带着尊重的质疑是帮助彼此成长的礼物；关注优势而非弱点，关注机会多过于关注问题。
第五，在人际关系和可能的冲突方面，用讲故事的实践来支持自我表露和社群建设；倡导改变自己，为自己的思想、信念、语言和行为负责，用一对一的方式解决分歧，不把问题归咎于他人。
以上根据看到的几本书，简要介绍了案例企业的做法，即如何在激发员工全身心投入时，也能够接住和包容进而改变员工的弱点和不足，从而达成企业与员工共成长的目标，彻底撕掉员工的“工具化”标签。毋庸置疑，书中说到的这些企业的做法，还远远算不上当下企业管理的主流模式，大部分企业还继续徘徊在“既想…又想…”模式中不能自拔，就如阿斯特丽德·维米尔和本·温廷在《自主管理：博组客的自组织转型实践》一书中所说：“任务专业化”的管理方式，使员工看不到自身工作对组织整体的贡献，进而对组织产生冷漠，对工作失去成就感和使命感。而讽刺的是，几乎所有的领导者，却又希望员工随时随保持敬业度和对工作的主人翁意识。
公元前350年，亚里士多德曾在一篇论著中宣称，女人的牙比男人的少。在此后将近2000年时光里，西方世界都欣然接受。只到某一天，有个人突然产生了一个最革命性的想法：让我们数一下吧！
是的，谁知道呢？也许有某一天，我们忽然发现，上述案例企业所倡导的激发员工潜能的管理模式，已然成为企业管理的主流逻辑：
生命系统有天生的能力，来感知外部环境的变化并做出适应性的内在反应。在森林里，当缺雨干早或春天到得太早时，并没有一棵主控制树来带头计划和命令改变的发生，在那个时候，整个生态系统会创造性地进行回应。进化型组织采用类似的方式来回应变革。人们能够自由地根据他们所感知到的需要来行动，而不受静态的岗位说明书、汇报线或者职能单元的局限。生命的开展是自然涌现的、意外的，以及非线性的，他们可以创造性地加以回应。
