在疫情期间的2022年，我读了张丽俊老师《组织的力量》，写了20篇读后感。时隔三年后，今日重读，有了更深入的思考。
第一部分：基本理论
一、增长的二元曲线：隐性曲线是基业长青的根基
企业持续增长的密码在于两条曲线：
显性曲线：可见的业务增长（如营收、市场份额），是短期生存的燃料。
隐性曲线：无形的组织能力（文化、人才、机制），决定企业能否跨越非连续性发展。
“业务问题本质是人的问题，企业瓶颈本质是组织能力跟不上业务扩张”。
微软的转型印证此理：纳德拉上任后先重塑“赋能他人”的文化（隐性曲线），再调整云业务战略（显性曲线），终在移动互联网时代重生。
二、组织能力的三大支柱：文化为魂、人才为骨、机制为脉
（一）文化体系
文化是组织的DNA，需内化为行为准则。如阿里“六脉神剑”价值观直接挂钩晋升与奖金，而非墙头标语。
文化需动态迭代：初创期“生存至上”，成熟期“变革破局”，鼎盛期“生态协同”。
（二）人才梯队
分层建设：初创期“选拔＞培养”（小米早期8人核心团队），成长期搭建培养体系（华为“蒙哥马利计划”），成熟期引入“外星人”打破惯性。
人才储备需超前：字节跳动坚持多招30%人才，为未来布局。
（三）管理机制
敏捷决策：亚马逊“两个披萨团队”（6-10人小组）确保响应速度。
协同系统：阿里中台战略将2000个功能模块化为共享API，打破部门墙。
第二部分：再思考：传大凤凰组织能力究竟如何
如果在三年前，我会不谦虚的认为，传大凤凰的组织能力不错，比如我们的企业文化手册中有使命愿景价值观，还有方法论；比如说我们的凤凰学堂搞了多少多少期，比如说我们的人才培养体系已经培养了多少个经理，这些经理使得传大凤凰的展演占据了总展演人数的半壁江山等等。
今天，我没有底气再这么说了。
如果我们的组织能力强，就不会在今年遇到业务下滑20%的情况发生；
如果我们的组织能力强，就不会在美术项目和老年项目需要一个一把手的时候，根本挑不出来，而是不得已矮子里拔将军，半命令的方式去解决一把手的问题；
如果我们的组织力量强，何至于招聘一个市场部的专员，三个月到不了位。
我们在组织能力建设的三个维度方面，都需要加强：
1、使命愿景价值观建设，员工背诵的不错，但是如何能融入到自己的血液中，如何在日常工作中践行，还需要很多举措。
2、人才梯队建设：很弱。在最近三年培养的高潜员工升职为经理的，寥寥无几；经理升职为副总的，only one。
3、管理机制建设：
有很多需要改进的地方，不够健全。
