第四章:将人才作为战略性资源
华为真正值钱的不是钱，而是人——利出一孔、力出一孔，大家劲往一处使。
一、人力资本优先
1. 华为提出“人力资本的增值应大于财务资本的增值”，把培训、激励、选拔上升为公司最高战略。
2. 华为每年砸下数十亿培训费，建实训中心、买仿真系统，目的就是让员工手里有硬功夫，心里有大格局。
二、培育人才
1. “造人”不是口号，是流程再造。华为把新员工进校培训、老员工轮训、干部海外历练写进制度，任何人升职都必须通过能力模型评估。
2. 校招—实战—再学的闭环。华为与高校共建实验室，让毕业生一毕业就接触真实产品；工作中再回炉深造，形成“学习—产出—再学习”的循环。
3. 责任与能力并重。培训不只是听课，还要在项目里扛指标、签军令状，学不会就下调岗，学好了立刻给舞台。
三、苦练基本功
1. 任正非反复强调“基本功决定深淘滩”。无论研发、交付还是财务，都要求员工把最普通的操作练到极致，文档写得规范、流程说得清楚、数字算得准确。
2. 普通岗位也是战位。一个一线客服把常见故障代码背得滚瓜烂熟，就能把问题解决在电话里；一名供应链专员把交货周期盯到天级，就能给公司省下千万库存。
3. 阿姆科案例给华为提了个醒，当行业下行时，光靠削减资本开支是不够的，必须激活人的潜能。
四、学习型组织
华为把自己定位成“大学加工厂”。培训中心既是教室也是实验室，导师带徒既是绩效指标也是文化仪式。
五、针对财务工作的思考
看了这一章，深刻体会到“人”才是企业最重要的资产，作为财务人员，管理着公司命脉，更应对自己的工作负起责任。
在目前的经济环境下，要时刻保持危机感，包括公司要面对的经济危机和个人要面对的工作危机。
要练好基本功，要不断学习，一定要激活潜能，让自己保持活力，对工作充满积极性、创造性，不能有懈怠感。
1.报表、资金、发票，再忙也要保证和业务一线对得上，一旦出了问题，后面追责就晚了。
2.不懂业务的财务只能做“账房先生”，会错失节税、降本的机会。任正非提醒，财务要想成长，必须钻进业务里。作为中台部门，也需要深入了解业务，例如听业务部门晨会，陪同一线同事地推等等。
3.客户导向，不只是销售的事
任正非说“以客户为中心，质量和服务至关重要”。
对财务来说，对待外部客户要及时开票、答疑。对待内部客户，也就是业务部门的报销、付款需求，24 小时内响应，收入数据录入及时提供帮助。
在工作中，要时刻思考，怎样才能减轻业务部门在财务方面的工作量，让他们把时间用在更有价值的地方。
当把“利出一孔、力出一孔”与“将人才作为战略性资源”连成一线，就能看出华为的底层逻辑，先把利益和目标聚焦到“人”这一孔，再把所有资源、制度、文化都围绕人才旋转。
只有这样，企业才能保持战斗力与生命力。
