但实际上，不管是大公司还是小公司，不管临时增加人员如何合理，它未来为了人效提升也要进行人员的优化。

我们看到很多公司，它最大的问题是什么呢？企业规模变大了，但是它不够强，是大而不强，就是人均效能降低了。

当然也要看企业发展阶段，举个例子，华为这两年它的销售额其实有所降低的，它的整个营收其实降低了一两千亿。

这是由于被美国各种打压的原因，但是实际上它的人员招聘还在不断扩大，因为他要去补他所谓的“飞机上的漏洞”。

所谓飞机上的漏洞就是因为美国强制断供，美国各种打压，国外的一些配件商无法提供配件，那它要进行相应的补全操作。

所以它要有很多的人员招聘，需要很多的人员进行补全，所以说这里面它的人效其实是降低的。

这也就是我们讲，减人这一块不能一味的减，还是要根据你的战略需要来进行。

人员的裁减在华为是一直被强调的，我们很多企业也应该强调这一点，就是一定要减少人。

人员这块减少，同等收入下，这代表你的企业人效提升，这是我们人力资源部，包括每个部门的负责人首先要扛的KPI指标。

很多企业跟我说，除了打粮食的指标，比如说各个部门的业务指标，承担了岗位职责指标以外，最需要做的是什么指标？

我们会给出这样的建议，这些企业部门最需要做的指标就是人效指标。

不管你怎么说，你人均效能怎么样，你可以说我现在要进行人员投入，那我可以说你要明确什么时候把人效指标提起来。

我们很多企业之所以不敢进行各种资源投入到业务，也就是因为它觉得人效已经低了。

实际上我们看好的企业它在特殊的时候比如资金压力大的时候，它反而在进行土壤肥力的投入。

比如投入研发，市场开拓等，它是为了未来能够在市场变暖的时候能够提升起来。

第2个是增效，增效就是增加经营和管理的效能，增效当然就是我们说的打粮食这一块，就是你要增加你的产出，包括你的当下的产出和未来的产出。

我们很多公司人效虽然降低了，它可能还要再继续加人来做投入，是为了提高经营和管理的效能。

为了增加分子的权重，最终也是为了提高人效。华为的人效其实已经达到一个相当高的程度。

比如最高它达到了人均约500万的产值，这样的人效是相当高的了，但是这两年为了补短板，应对危机，战略投入等增加了很多人员。

它这两年的人效持续有降低，大概降到两三百万三四百万的样子，这一块一定要非常周密的思考。因为在人效降低的情况下做巨大投入，需要做科学分析，不然会继续拉低人效，当人效降低到一定程度，低于综合成本，公司就要亏损了。

第3个当然就是涨工资，涨工资其实它是一个闭环。

因为你是通过增效、减人然后涨工资的，是创造了新的价值中进行“分钱”激励的，对所有的利益相关方都能接受。

否则就是在做零和博弈，你涨的工资是资方（企业）增加的成本。

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另外的话，主管要学会激励，即要学会物质激励和非物质激励，公司主管为什么要学会激励（包括物质激励就是分钱）？

首先，一般公司对激励政策只会做原则性的规定，政策性的规定为了更好的匹配业务不会做细节的规定。

这也是我们在做激励和绩效时候经常强调的，不要做一刀切。

对企业的每个部门从上到下特别是一些大型企业比如几千，几万甚至几十万人这样的企业它一定要对绩效管理和激励的规则，进行分层、分级、分类的处理，要根据业务进行场景化的设计。

所以我们说公司，一般是在集团总部，它会给相应的绩效或者是激励整体的政策导向指引性的文件，但是在具体的各个部门其实还是要做一些适配性的操作。

只要不违反整个政策原则，所以说要教会我们的各个主管，要学会激励（分钱）。

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有人会说激励分钱还不好做么？为什么不会激励分钱？不会激励分钱有几个原因：

首先公司有没有完善的激励体系制度。也就是说公司有没有科学的绩效管理体系和有效的全脑激励体系，这是企业的两大基础体系。

第一大体系是科学的绩效考核体系。

为什么要有这个体系呢？因为你首先要绩效评价的好，哪些人应该给他们分钱，哪些人应该多激励，包括物质激励和非物质激励。

如果你没有对绩效进行科学评价的话，那你进行激励不可能公平公正公开，即不可能达到激励的效果。

第二个就是公司有没有全脑激励体系，也就是说你评价出来了很公平很公正，但是你是怎么激励的？

只是对员工进行物质激励？包括物质激励有长中短期激励，有长期的物质激励比如ESOP员工持股计划，有中短期激励TUP计划，有短期激励比如工资、奖金等。

还有专项激励，还有薪酬包，加薪包，有各种各样的激励方法来保证公平公正公开的进行激励。

除了上面说的物质激励我们还有比如说事业激励、精神激励、使命激励、魅力激励，这是我们叫做所谓“六脉神剑”的6种非物质激励的资源。

非物质激励和物质激励一并构成了我们所说的全脑激励。

所以说要考虑的就是公司要有科学的绩效考核体系，还要有有效的全脑激励体系，这两点是非常关键的。

因为如果没有两点那就是无源之水无本之木，各层级的管理者就没有办法去操作具体的激励方法。

第二所谓的绩效激励体系制度主管会不会执行这种政策？主管为什么不会执行呢？其实有两个原因：

第1个原因是主管的能力不足。

主管不能深刻理解公司这个政策的含义，因为我们讲公司有统一绩效激励的政策，下面还要有相应的可以定制化的，可以场景化的一些绩效激励规则。

那如果作为主管没有深刻理解公司政策导向的内涵，就可能制定出有违背公司绩效考核和激励政策导向的一些规章制度或者是行为出来。

也就是说由于主管不理解或者不会操作这些绩效激励的规则、方法，就不能有效的落地绩效激励，也无法发现原则里面的问题。

因为从原则到规则，要对一些规则进行定制，这也是很关键的，这也是体现我们主管的管理能力。

第2个原因当然就是主管不敢执行绩效激励政策。

比如我们知道绩效管理里的绩效考核有相对考核和绝对考核，那相对考核可是要进行相应的，比如ABCD这种排序的。

那有些人可能连续，比如说绩效考核制度规定连续两次D或两次C，它可能要相应的处罚，比如调岗或者工资增长冻结或者职级增长冻结，或者奖金发放更少，那这样处理其实是需要勇气的。

因为大家在一个团队工作，如果你的企业没有相应的这样有勇气的管理者，就没有相应的执行管理的精神，那很可能企业就算给这些管理权利，他也不敢用，他可能会和稀泥。

比如说ABCD轮流做，包括在华为出现这种情况，对一些刚来的员工，就先给他一个C，因为他也不会说什么，虽然刚来但是实际上人家做的不错应该给B甚至A。

又比如对于要调动的员工，就给个C，因为反正要调动出部门了，主管心想我既然已经给你调动机会，也同意你调动了，那你就先拿个C吧，总不能好事你一人占着……帮我们团队扛扛负面指标。

又比如要离职那毫无疑问，那就先配一个C和D，反正就要离职了，无所谓，反正人畜无害。

这其实就是丧失了绩效考核的本质，但是很多企业都会出现这种情况，也算是人情世故。

当然除了这些“骚操作”以外，实际上还是有一些其他的情况。

比如说主管要批评一些员工，我们叫做“负向激励”，负向批评起到正向的引导作用，这也是需要对主管进行赋能的。

包括对他们从精神上、从心理上对敢于批评的员工进行建设。

如何有效的进行“负向激励”对很多管理层来说，其实是一种极大的挑战，不仅是个技术活（要掌握批评的方法），而且主管心理上也需要突破。

我们在咨询过程中经常发现一些主管，他不敢去管员工或者批评员工，他不敢去说一些批评的话。

甚至我们有些企业还搞360考核，管理者为了得到较好的评价，跟员工达成所谓的某种程度的利益交换。

因为为了防止在考核的过程中怕员工给他360考核较低评价。

而且在MFP管理者反馈计划中，员工也可能因为他的严格管理给他反馈负面意见，加上有些公司的HR又可能做一些骚操作，要去问这问那问其他人的评价，结果变成了寻找主观的“缺点”。

可能就会导致我们主管不敢进行管理了，这也是经常看到的现象。

所以说我们讲，学会绩效激励，学会分钱（物质激励），除了有公司的体系制度，包括科学的绩效考核体系和全脑激励体系，还要有分钱的能力。

公司要对主管进行培训，要对绩效管理和绩效评价，绩效沟通这些能力进行培训赋能。

要让主管敢于去管理，敢于处罚，敢于表彰，敢于提出对绩效考核和激励的批评意见，这都是我们中基层管理者需要去做的，否则任何管理体系制度都无法真正有效落地。

所以我们经常讲，中基层管理是企业管理的基座，它的基础稳不稳决定了你企业整体的管理体系是否稳固。

我们今天说的这个主题，“减人增效涨工资”这一块最后其实也是落到了基层管理者身上。

我们套用习主席的一句话，包括历史上也是一样，叫做治国先治县，在小的地方做基层管理者他做的怎么样？

他如果能管理的好，其实他就有相当综合的能力，因为麻雀虽小五脏俱全。

一个小的县级单位，就类似企业一个小的部门，小部门管理的好，那可能才值得被作为后备干部去培养。

这也是我们讲的，一定要对管理者进行选拔，“宰相必出于州郡，猛将必拔于卒伍”。

作者：许OK(许惠文)