什么是组织？
组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
第一，“公司不是一个家”
当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。
组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。
如果管理者，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而是重点放在培养情感，或者倡导团队培养感情，那就无法创造价值，大概率要被社会淘汰。当然我们不是否认情感的重要性，因为我也有自己感性的一部分，这里只是我也认同一个组织的侧重点，是责任，权利，目标。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。这也是我们要努力的方向。
正式组织（如销售团队、项目组）通过KPI、岗位说明书、审批权限明确"谁做什么、谁对结果负责、谁能调动资源"；非正式组织（如同事间的兴趣小组）虽能增强归属感，却无法替代正式组织对目标的驱动。
当然，这并非否定情感的价值。优秀的组织（比如我们追求成为的那种）会在目标-责任-权力的主线之外，额外关注员工的情绪需求——比如销售冲刺期的一句鼓励、跨部门协作时的换位思考、员工家庭困难时的主动关怀。这种"刚性的目标框架+柔性的温度补充"，才是市场端管理者应该努力的方向：先确保团队"能打仗"（目标清晰、责任到位），再让团队"愿意打仗"（情感认同、归属感强）。 正如我在干部大会上强调的："市场端的组织意识，首先要回答'客户如何活得更好'，其次才是'我们如何活得温暖'。"
第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担
同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担，举个例子，我们把展演的统筹工作交给A负责，把展演的经费管理放在B手中，但是最后的结果和目标是让C来承担和负责，那我们这次展演就会出现几个结果：
1、落地效果不错，现场没有什么问题，但是最后人数目标达不到要求
2、人数目标都实现了，但是过程中申请各种费用需要多次协调沟通
3、目标实现了，但是最后落地和现场执行筹备反馈非常差
我们或多或少都遇到过类似的情况，所以对于分权一事，必须要保持一致，并且分出去的权利，是从你自身就要减少的，而不是仍然需要你来审核，需要你来同意，你只需要在分权之前，确定好你来考核的唯一指标，只检验这个结果，并且在过程中观察。
第三，在组织中人与人公平而非平等
在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。
对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，
作为管理者，我们需要不断向团队传递一个认知："在组织中，你有多大的责任，就有多大的权力；你为组织创造了多少价值，就应获得多少认可。" 比如考核时，我们既会看销售人员的个人业绩，也需要评估区域经理的团队整体达标率与新人培养成果；奖励时，既表彰"销冠"的个人能力，也奖励带出TOP销售的管理者。这种"公平但非平等"的机制，能让每个成员明确自己的定位——你不是为了"和别人一样"而工作，而是为了"为组织承担独特责任"而存在。
第四，分工是个人和组织联结的根本方法
组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度--这样一家企业管理体系就足够了。组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。
从市场端出发， 管理者必须亲自参与分工设计，确保三个关键：
1.责任到人：每个岗位的职责必须具体可衡量
2.权力匹配：承担某项责任的人，必须拥有对应的决策权
3.线条清晰：沟通线（谁向谁汇报）、控制线（谁监督进度）、责任线（谁对结果负责）、决策线（谁最终拍板）必须一目了然，避免多头领导或真空地带。
组织是为实现目标存在的一个人和人组成的共同体，我们必须认清楚组织存在的意义，同时认清楚我们个人在组织中的位置，作为管理者，就是要通过组织来达成指标，在这个过程中做好分工、分权、分利，同时我们也应该在组织实现目标的基础上，承认我们组织感情的存在，形成一种以组织为核心纽带的具备情感属性的“家”，这样的组织，既能"打赢硬仗"，也能"温暖人心"——而这，正是市场端管理者最需要修炼的能力。
