问：赵老师，我们在工作坊经常遇到这样的情况，业务部门畅谈目标、策略与想法，最后都会提出“缺人”的要求。

业务部门说，如果招不到合适的“人”，规划没法顺利落地。人力资源部门、职能部门认为“人到位”只是业务目标达成的“必要性因素“，不是“决定性因素”。市场上“人”虽多，但真正符合业务部门要求的很难在短期内招到。

人力部门还提出，业务部门提出的需求经常一天三变，刚开始说要招有客户关系的，过会儿又说招要懂产品、有行业经验的，然后又说要具备解决方案能力。感觉业务部门自己也不知道要什么样的人。

问题的讨论要么不了了之，要么就变成了扯皮，如果遇到这种情况，怎么处理呢？

我确实遇到过类似的场景，双方争执不下，各自都有道理。作为引导者如何帮助大家达成共识呢？我建议从以下几个方面进行思考：

01缺人的原因是什么？

首先，我们需要认同“缺人”是一种现象，而缺人的原因要进行仔细分析。

有一个销售中心的团队，销售经理说片区大，人少、活多，业务员没时间跑客户，希望公司加人。

调查发现，业务员的时间大多花在了撰写合同、内部审批、商务结算、出货管理、货款催收上，跑客户的时间不到50%。业务人员需要把一个订单从交到尾全流程盯下来，确实影响了他们开拓、维护客户的效率。

于是，销售中心成立了商务部，全面负责商务工作，销售人员只管开拓市场。过了一段时间，销售人员吐槽新流程复杂，响应速度太慢，商务人员能力不行，客户不满意，很多事情还要自己亲自跟才行。

他们提出，最好能把商务部门拆散，把商务人员配属给销售人员做商务助理，这样更有助于为客户服务。同时，他们认为现有团队中有行业经验、有客户关系的员工太少，希望招有行业经验的、有客户关系的人加入。

商务部门也希望增加人手，他们认为销售部把所有的“活儿”都推给了商务部，现有商务人员根本忙不过来，急需加人。

从上面的例子会发现，“缺人”的原因是复杂的，即可能是人少，也可能是能力问题，更多可能是业务模式不顺畅、部门职责不明晰、目标实现路径不清楚，所造成的“人效低”。

02 有哪些可行的人才获取模式？

对于身处竞争激烈、市场动态多变的团队而言，“边打仗，边建设团队”不仅是一种生存策略，更是一种成长哲学。

我们在应对外部压力与挑战的同时，很难有完整的时间建立队伍、培养团队。只能在战斗中优化团队结构、培养核心骨干，实现战斗力与凝聚力的双重提升。

可以说，边打仗、边建设团队是发展的常态。

业务在快速发展过程中，满足业务上的人才需求只有三种途径：外招、内部培养、外包合作。

评估这三种途径有效性，可以从“综合成本（包括时间）、绩效水平、业务形态“三个维度进行考量。

成本是考虑选择何种方式的首要因素。沃顿商学院的马修•比德韦尔（Matthew Bidwell）经对比研究发现，外部招聘人员需要3年才能达到提拔到相同职位的内部员工的业绩水平，但薪资水平却高于内部员工20%以上。

同时，外招还面临着对内部人员士气冲击等问题。内部培养的成本虽然最低，但周期太长，人员的成长速度不可控。

从经营角度看，外包业务相对来讲成本更高，但同样灵活性、对业务的影响也最大。

通过对各种人才获取的可能，会让业务伙伴认知到更多的可能性，从而引导大家对人才获取的思考，从单纯的“要资源“向”整合资源“扩展。

03 如何有效激发员工潜能

从很多方面看，日常业务负责人能最有效地管理员工。

CEB咨询公司的一项研究表明，如果一线经理代替人力资源部门，负责招聘、绩效管理和员工留任，企业在这些方面的表现将提升29%。

业务部门负责人对人员管理的思考。要建立由外而内、客户导向的思维。就是说从业务上对于机遇点的判断，是基于未来客户需求的，从外部客户视角来引导内部能力建设和资源投入。

对于内部员工的培养，也是如此，哪些员工的优势在业务拓展过程中，可能被放大，哪些员工具备转型的可能，哪些员工学习能力更强，都需要一线管理者把手里的人才牌盘算清楚，只有知道自己有什么，结合业务才能够知道怎么用。

04如何实现打一仗，进一步？

有些管理者和我交流的时候谈到：“我知道应该带着团队打胜仗，用一个个小的胜利，去积累信心建立凝聚，但现在最大的苦恼在于，因为外部市场的影响、政策的影响，每一次我们的努力都以失败告终，这让团队成员信心受挫。”

纵观中国革命发展史，从1927年大革命失败开始，到抗日战争、解决战争，革命形势多次处于岌岌可危的边缘。我党的队伍，不仅没有像很多起义军那样因为失败而烟消云散，反而在斗争中生存下来，不断发展壮大。可以说就是打一仗进一步的典范。

陈毅元帅在一九四七年野战军干部会议中谈到：

“因为战争规模的空前巨大，战争对敌人的歼灭性便连带着表现我军无可避免的连续消耗，特别是在巨大后勤的部署上在我军战史上是史无前例的。成千成万的人力、数千万乃至数万万的金钱和粮袜消耗，每一次战役至少数千个指战员的伤亡，这些均要求我军组织上、制度上应具备高度的计划性和统一性才能保证连续胜利。”

陈毅元帅明确“提出以战教战，打一仗进一步”的理念。要讲求技术，打仗打得巧，使伤亡少、胜利大，需要指挥员努力去研究战术、研究组织战斗，去研究组织火力来解决。

军事组织如此，商业团队亦是如此。管理者要考虑的，是如何让团队在战争中学习战争。

很多新人加入团队，开始的时候要从零开始学，管理者除了带教之外，还要及时授权和复盘。

不管成败，都要认真评估在结束的活动中，我们的强项、弱项，哪些做对了，哪些需要优化，我们哪里进步了，哪里需要避免。只有不断复盘才能逐步提高团队能力。

05如何帮助团队建立信心？

在转型期间，传统业务快速下滑，新业务增长缓慢，甚至看不到前景。如何在一次次的挫折之中，仍然带给团队信心，这一点对于业务转型阶段非常重要。

管理者要不断在和团队伙伴的交流中强调以下内容：

-    我们的初心是什么？为什么我们的坚持如此重要？

-    我们的目标为什么实现起来如此坎坷？

-    克服现在面对的困境，对于实现目标的帮助是什么？

-    我们为什么要开始下一次尝试？

-    为什么我们做的每一步，都是达到顶峰不可或缺的行动。

从组织发展的角度看，“人”永远是缺乏的，因为目标、外部环境、发展模式对人的要求都在动态发生着变化。

这就要求管理者接受变化的同时，还要站在公司发展的角度，认真评估现有人员搭配的合理性，争取用最优的成本推动组织目标的达成。（全文完）