今天一直在和禇老师讨论来源于平衡计分卡的战略规划和规划战略。在我说到教学过程中，学员的习惯又回到老路上去了的时候，我有点沮丧。因为我从课程一开始的时候就给大家定好了锚—学习的本质是改变，而改变的悖论是我们自然的不想改变。改变的主体是我们自己。做决定改变不改变的也是我们自己。而经过一个月，学员又回到不改变的状态上去了。禇老师说这很正常啊。你可以试着再从团队动力、企业文化上找一下原因。一句很正常，一句团队动力、企业文化让我陷入沉思。
我在参加的引导技术学习课一整年拉练课上的课后作业总是就每次的引导课观察一下团队动力。我感觉每次的作业同学们有点应付，也因为十多个人太熟，每个人的风格、每个人的性格、每个人的语言程式我们都太熟了，以至于当某个人冒出来要特别发言的时候，被引导师直接打断了，大家都从那个预设里给了一个赞。所以，团队动力的作业描述总是简简单单一句话。当真的听到描述团队动力的话时，我突然想起某个群友说的她在团队里被孤立，别人是怎么不把她的真心当真心怎么把莫名其妙的事情归到她的头上的。这个时候，团队动力是什么样的？团队成员之间的关系是什么样的？
不禁又想起我带队伍的几个阶段和针对不同的团队成员所采取不同的方式。第一个队伍都是年轻的毕业生，大家都一股劲的往前冲。当时我正在省公司的讲师队伍上初露头脚，也一腔热情的想把自己学到的知识教给大家。所以，我的团队当时是一个非常典型的学习型组织，对比其它团队，我非常允许我的下属在正常上班时间去培训学院和市公司的课程上学习，唯一的要求是认真听和回来做分享。所以那个时候团队的价值观是学习、分享、进步。也因为我们当年有一个好的垂直细分市场，整个团队的绩效非常好，大家也成长的非常快。团队动力是积极、向上、扭成一股劲的往前拼搏，没有人叫苦叫累，即使本承担了工作之外的工作也很少有人计较。太累的时候，也有人过来找我说，这个事不应该做，太浪费时间，当我给她讲完额外工作会带来额外的回报的时候，小伙伴们也就愉快的接受了。
调换了垂直细分市场后，团队里有好几个老油条，那时候正好是我开始学引导技术的开始几年，每次的会议上，我都会用引导技术让大家把上一周的工作完成情况写下来，老油条们在写的时候也编不下去没有做的事情，比如上一周去了几个客户那里，见的是谁？正在产出的单是什么？预估将来会产出的单是什么？再把这些问题轮流发言呈现出来。不用我去批评，再不在乎团队业绩的老油条（家里有很多个铺，已经实现财富自己的老大哥），也要给自己找个台阶下，去跑几个单出来。整个团队处于一种看似松散，每个人都知道自己应该干什么的状态。团队业绩也不太差。整个团队的动力是自由中有序，有序中有要求的状态。因为给了允许，大家反而更能互相帮助，体谅团队每个成员的不易。
团队动力紧张的是自己创业的那几年，因为大家对创业方向认知的不一致，分工的混乱，做事风格的磨合，而导致经常吵架，最后不欢而散。那时候的团队动力是像火药桶一样，一点即炸。互相之间指责更多，私底下的小会不断。团队没有了向前的动力，互相指责、力不往一处使，最后创业也失败了，我们也友尽了。
一如文初描述的团队正处于指责的压力下，团队动力表面上充满了力量。而从前期的调研中，我们得知感知到的企业文化和一号位人物都在用一种负向的情绪、思维假定（下属都是不行的，做什么都是做不好的）来带领团队。果然在项目中的表现就是力量感不强，担责文化缺失，表面上客客气气，认认真真，实际上不仅对自己的成长不担责，对自己的团队也处于无力感中—团队动力：我们不敢触碰我们工作中矛盾的、困难的任务。大不了，我可以逃走。
是谁造成了这样的局面？团队动力来源于背后的企业文化、价值观，以及我们感知到的组织情绪、组织能量、组织氛围以及组织的行为准则。而管理者在这个过程中表现出来的行为，是一切的根本。而管理者表现出来的行为来源于他的管理思维认定我的团队是否行。
如题，管理者的正向思维，决定了团队的动力和产出。负向的思维使我们没有能量和能力解决团队中遇到的问题。
