今天我们聊从商机到战略落地的最后一节，如何做好战略复盘。往往很多事情坚持不下来的原因就是少了复盘这个动作，不做复盘就找不出问题的原因，到底是做对了什么？有哪些做的不足？有哪些虽然没做完，但是有必要坚持的事情等等，都要在阶段性的复盘过程中总结出来。
过往我们会遇到一些客户，年终不做复盘的动作或者高层简单复盘一下就结束了，都是不正确的。高层有高层的复盘，中层和基层也得做复盘，要确保企业上下同欲，不论高层/中层/基层都能够理解到企业的战略意图。
复盘的主要内容是要对上一年或者上一阶段的事情做总结，主要复盘的内容有 “财务指标、市场指标（含4P）、流程体系（含激励机制）、团队成长”，一般都是先从外部“市场指标和财务指标”入手，盘点当初的必赢之战以及子任务完成后的财务收支情况及市场竞争情况。从而便于对下一阶段的预算做出规划，以及下一阶段市场的重心在哪里？
其次是从内部入手“流程体系建设和团队成长”，盘点出在流程组织上的不足，以及团队激励是否到位，人员模型是否匹配等。确保作战的团队能够支撑得起下一阶段的执行要务等。（详细的复盘细节这里不展开细聊，可根据框架及实际情况进行调整）
聊完战略复盘战略十二讲就告一段落了，从“战略洞察、战略配称、战略解码、战略复盘”，是一个层层递进的过程。少了任何一环战略都有可能走偏，在企业发展的过程中，其实核心就是不断提升成功率降低失败风险的过程。在此我们也希望各位读者都能有所收获，在企业经营实践的过程中少走弯路。
明天我们单独开一章节，聊聊在战略护航落地的过程中会遇到哪些卡点。有时候企业或者外部的咨询老师把战略想的太复杂了，一堆的工具表格导入企业，最后把高管和员工折腾半死。什么时候用这些工具，用多少要根据企业所处阶段和实际情况来定。企业要的是在市场上取得成果，在内部达到运营效率的极致，而不是为了某种标准化的东西，把企业框死，反而造成企业僵化，拉低企业的运营效率。
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