OKR目标管理：OKR推动企业降本增效-增强结构效应
在这几年的OKR实践中，看到很多企业疯狂的追逐OKR，也看到很多企业的这种盲目被误导，最终很多企业放弃OKR，或者怀疑OKR，质疑OKR。甚至有些管理者说，OKR不适合中国企业。我也会经常被问及此类话题。
OKR没有在企业有效落地的原因有很多，我集中说三点最核心的现象及背后的本质，仅供参考。
第一，管理者没有耐心，过于焦虑，在实施OKR过程中，缺乏基本识别能力，经常被网红培训老师误导，现象是想通过一天的培训课程，就完全掌握OKR，拆解OKR，这是根本不现实的，背后的本质，也许是根本都没有接触到真正的OKR应用，写出来的都是披着OKR外衣的KPI；
第二，组织结构依旧，原有的决策机制和科层制没有任何变化，自上而下的定义目标，以及控制性思维的根深蒂固，这类企业即便是接触到真正的OKR应用，也很难达成预期效果，OKR本质是一次组织变革，组织是战略落地的土壤和根基，OKR推崇激发，挑战，主动，共创，参与，协同；
第三，自学成才型的OKR应用者，这类企业普遍自我感觉良好，自认为能力过人，可以通过自学来掌握OKR技能，其实这种做法，非常可怕，多数这类企业最终都会误入歧途，要么写出来的都是KPI，要么就是做不下去了。
OKR目标管理工具可以推动企业降本增效，核心点是推动组织结构的变化，从组织结构这个视角来看，OKR推动团队及时响应环境和需求，以组织结构与战略匹配，通过在不同阶段采用适当的组织结构，最终实现战略意图。在成功应用OKR的企业中，我们看到以下几种情景，仅供参考。
1，导入OKR，老业务从机械型组织逐步转变成创新型组织，从自上而下的决策与执行，转化成以用户为核心，结合新场景的自下而上协同与共创；
2，导入OKR，新业务从指令式的执行，转变到创业型的试错迭代，假设与验证；
3，导入OKR，新技术新场景研发团队，从运营管理导向转变成技术应用与服务导向。
