1.组织为什么要变革？
组织变革这个话题有点大，我们有专门的两天版权课程，和后续的跟进辅导。最近很多OKR落地应用比较好的企业，不约而同的来探寻OKR与组织变革发生的必然性，很多企业反馈，公司曾经尝试很多次不同规模的组织变革，最终或者失败，或者没有达成预期效果。但自从OKR在组织落地之后，企业却发现公司的变革出现了自动化的状态。
我们先说说公司为什么要变革，公司在社会结构中扮演着极其特殊的角色，市场是用来提供和调节交易的，我们常提到的科斯定律。而公司存在的本质是用来创新和创造的，为市场交易提供更多规模的价值。
公司基于使命推演出阶段性的战略核心，战略是从使命出发，制定的高级行动计划，是思考与行动，是方向性的选择，带有一定的确定性。而组织正是基于这样的战略选择，形成的支撑性架构和安排，组织是公司战略能力的实施路径，为有效实施提供稳定性，更加具有确定性。
而当下的数字化时代，技术和社会结构的融合，涌现出更多的新消费者，新商业模式，新应用场景，迫使组织的创新速度越来越快，传统单一的效率提升，根本无法满足需求，不断创新是增长的刚需，所以公司的战略是动态化的，公司的组织结构是柔性化的，组织变革在路上。
2，组织怎么变革
组织变革的失败概率极高，大概只有30%左右的企业可以完成组织变革，原因在于组织变革本质就是企业的文化变革。国内很多企业的组织变革都是自上而下的，高层与HR重新设计组织架构，再设计新流程，再制定新的考核机制，这种方式造成失败是必然的。两个维度展开论述一下：
第一个维度：组织变革有两条线，分别是：战略-核心-定位-规划-产品；组织-文化-结构-体系-团队；这两条线实施中，当每上一个节点发生变化的时候，接下来的节点，都应该随之变化；
第二个维度：很多企业的自上而下的变革，是为了适应当下的环境，为了满足当下的变化而被动的调整，这种适应性是很脆弱的，很快会进入到下一个不适周期中，很多隐含假设都会消失或改变。
我们的建议是自下而上的组织变革，成功概率高一些，以战略价值和客户价值为导向的积极主动式的变革，成功概率会更高一些。
3，OKR驱动组织变革
OKR强调先改变行为，再改变思维，OKR强调自下而上，重视组织个体的内驱力，推崇提出挑战性目标，而不是完成任务和保持现状，OKR侧重激发员工的潜能，员工开发，而不是控制和执行。
OKR的更新闭环，业务复盘使得组织越来越以价值产出为导向，形成敏捷组织，指数型组织，智能组织。在OKR的实施中是以抽象的目标达成为使命，采用多维度的具象的行动结果来支撑，不断实时优化流程，不断实时探索最佳实践，不断实时验证结构的有效性，实现组织柔性化，打造组织韧性和复原力，形成活力组织和组织生态。
4，写在最后的话
OKR的理念价值是巨大的，但常常被国内企业忽视，因为我们习惯了模仿带来的确幸，习惯了规模化带来的惊艳，习惯了低成本带来的剩余，习惯了管控带来的权威。OKR是一套工具，背后是一套方法论，再往后看：是一套管理哲学。
