每一个干部都说自己是个管理者，但不一定会管理。
今天分享一个过渡管理的内容。
有不少离职原因是因为领导不管和领导管太多，在00后开始进入职场的时刻开始，领导管太多这个离职原因的比例越来越大。
不管是新干部还是老干部都可能会存在过度管理，产生过度管理的原因有两个，第一你不信任下属，第二管理欲望过强。
过度管理的表现有哪些：
1、干部说的多，员工说的少
2、干部喜欢事事亲力亲为
3、过程中经常指挥，细节控
4、时不时透露出下属很菜，做的很不满意，做的很差，不信任下属的态度
过度管理的坏处有哪些：
1、抑制创新，干部多说话就是抑制创新，因为你的组织里面没有声音，一言堂的组织是最容易陷入信息熵之中。
2、员工成为了执行的工具，失去思考的能力。干部是通过下属去完成工作的，干部要做的事提升及发挥员工的能力
3、组织失去活力，员工不会自己找事做，而是被动的等待指挥，没有了主观能动性的组织是没有未来的。
如何避免过度管理呢？
1、建/优制度流程：把能够标准化的工作标准化，把每一个步骤的时间节点，验收标准都注明清楚，然后定期启动优化会，集思广益。有了流程和标准，那大家都知道应该怎么做，而干部也就可以少说两句，也不用担心对方不懂。
2、事前说标准，事中只问进度，事后帮复盘。事前使用七他法帮助下属成长。
七他法：你说他听，你做他看，他说你听，他做你看，你问他答，给他鼓励，帮他确认。
也可以结合日本的工作安排五遍法：
第一遍：干部说明任务工作内容；
第二遍：让员工陈述工作内容，看员工接收的信息与你传达的是否一致；
第三遍：让员工陈述该项工作的目的，这是为了让员工思考工作的目的和意义，培养员工工作目的性，确保完成过程中不偏离所要达成的结果。
第四遍：领导问员工做这件事的时候会遇到什么情况？在员工思考回答的基础上，明确什么情况你需要向我请示，什么情况你自己做主。这是在明确授权的边界。
第五遍：询问员工如果由他自己完成此事，他会如何做。这个是为了培养员工的自主创新和思路。
事前啰嗦一点，事中就少问题。事中就在时间节点前关心员工进度就行了。看他需要什么帮助，这里可以参考grow模型来辅导下属～
事后帮助下属复盘，不问责，多鼓励。除非做得很差，不然尽量以改进和表扬为主～
说到底就是在有限的天空中给他自由的空间，引导他飞的更高。
