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把企业文化传递给客户和合作伙伴。 确实从我的角度来说，如果对一个企业领头人的认可对他的产品无形当中也会比较认可。可能买来的产品没有描述中那么完美但是领头人的个人魅力可以...

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文化和制度不能两张片 文化是制度之母，制度是文化的载体。如果问一个企业家企业文化重要吗，一定重要，因为百年企业靠文化。同样企业制度也一样重要。华为基本法其中有一条叫作...

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育才效果与个人成长和利益挂钩 在本节中，作者介绍了华为将人才培养与干部考核相结合的做法。他提到，企业要求干部不仅完成业务目标，还要通过下属的成长来体现领导力，晋升资格与人才培...

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纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队 在本节中，作者围绕纵向人才培养展开论述，重点强调了企业自主培养管理干部的必要性。他以华为的实践为例，说明如何通过内部机制系统化地建设人才梯...

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横向人才培养: 快速复制各类关键性人才 深圳一家企业，有20家零售门店，企业领导希望在两年之内把门店数量快速增加到150家。店长的快速培养，就成了目标达成中需要重点解决的关键...

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企业育才要因材施教，学以致用 松下电器的创始人松下幸之助有一句名言:松下是做家用电器的，但首先是育才的。遗憾的是，绝大多数企业只会造产品却不会育才。究其根源，是因为我们并...

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后备梯队管理办法摘要 选拔标准 管理三级干部后备队选拔标准： ·品德优秀，诚信档案无不良记录。 ·绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名位列前25％。 ·任职资格为二级...

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在本节中，作者介绍了华为干部管理的体系化建设，其核心在于通过七连环干部管理体系形成完整闭环，实现干部的选拔、任用、培养、激励以及监督的统一。在使命和责任方面，华为提出四抓，即...

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华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。 抓企业文化传承：：践行并传承企业的核心价值观。· ·抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。 ·抓...

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“能上能下，能进能出”的动态管理机制 1996年1月28日，历时一个月的华为“市场部集体辞职”活动落下帷幕。活动开始前，所有市场部正职干部，从市场部总裁到各办事处主任，都向公...

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选拔干部的“三优先”法则 一般情况下，选拔干部是基于干部的领导力或胜任力的标准，我们在前面章节已经有所阐述，包括把干中选才的九宫格应用在选拔干部方面。 除此之外，还有...

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干部任用之道 在本节中，作者强调干部管理不仅要坚持任人唯贤，也要注重动态调整。文章开篇引用“上梁不正下梁歪”的说法，表明干部的正直与否直接影响团队风气，因此在选人用人上既要考...

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适当运用人才退出机制 谈到退出机制，首先想到的就是裁员，或者说辞退。其实，辞退只是退出机制中的一种方式，况且，对于许多国有企业而言，也很难采取规模化的裁员方式。因此，这里重点...

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动态管理人才的数量和结构 首先，人均产出（销售收入÷平均人数）的持续提升，是所有企业需要关注的最基本的人才数量指标。同时，人才结构的合理性是企业必须关注的另一项指标。 这里，...

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利用行为分级技术进行胜任力评估。 第一级：被动不执行。第二级：被动执行。 推一下动一下。只有在领导的鞭策、督促之下，才能履行自己的工作职责。 第三级：主动执行。 能够自觉地...

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干中选材的方式 在本节中，作者阐述了企业人才评估与选拔的机制，重点提出了“30-40-30”的胜任力法则，将人才划分为高胜任、基本胜任和不胜任三个层次，并对应不同的发展或调整...

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绩效评估与能力考量的双维标准 作者在本节中着重指出，单纯依赖绩效作为唯一依据会削弱管理效果。多数企业常把绩效考核视为奖惩工具，却忽视其背后激励员工成长和优化组织的价值。他强调...

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人才评估之道 在本节中，作者强调人才评估应从业绩与能力两个维度进行，而不能只看结果。通过真金和镀金的比喻，作者提出员工在实际工作中的价值会逐渐显现。因此，绩效固然重要，但是不...

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绩效一能力 员工与企业之间是一种共生关系:只有员工不断为客户创造价值，企业才能获得可持续性成长;而员工只有在企业提供的平台上，通过奋斗才能获得物质与精神回报，并实现自我价值。...

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在本节中，作者围绕关键岗位的人才选拔，提出了能力模型与面试问题相结合的做法。他强调，不同岗位需根据职责差异设计针对性的问题，以更真实地考察候选人的能力。在销售类岗位中，市场开...